01企業數字化轉型的本質

數字化可以將人類所處的真實世界和虛擬數字連接起來，從中尋求全新的商業模式。數字化轉型基于數字化新技術出現和發展，能夠幫助企業將原有傳統業務與數字化技術進行結合，以解決企業發展過程中的實際問題，同時幫助企業快速創新以應對不確定性，最終實現企業業績增長和可持續發展的變革要求。

企業數字化轉型不是為了數字化而數字化，而是為了商業成長。企業數字化不僅限于IT領域，還包含客戶服務、運營、銷售、營銷、財務、高管、供應鏈、人事、后勤、客戶關系、生態、法務以及其他各類企業事務，是企業對商業成長的不懈追求。

企業數字化領域發展呈現兩類特征：

• 伴隨企業信息技術的發展，企業信息化逐步覆蓋企業內部的各個部門，只不過企業內部信息流、資金流和物流的發展層次存在差異。這里的層次主要包括單一業務單元的信息集成（比如單獨的研發管理系統）、跨單元的信息集成（比如ERP系統）和全價值鏈周期的集成（比如產供銷服一體化體系），企業的數字化領域發展的目標就是解決企業內部價值鏈上所有單元的信息化無縫對接和聯動。
• 過去，企業信息技術的發展更多集中在企業內部，但是隨著客戶需求和內外部環境的變化，單靠企業內部的信息化已經不能滿足企業轉型需求。企業增長的驅動因素從企業內部的信息化集成走向產業鏈的信息集成，從單一企業資源走向產業鏈資源整合。

企業數字化轉型需要協同企業戰略，而不是追求眼前效益的戰術。其本質是重構企業資源，通過數據技術切入企業業務流，形成企業數據智能應用閉環，使企業的生產經營全過程可度量、可追溯、可預測、可評估、可優化。

重構的企業資源為企業帶來了新的價值鏈數字化工具，可助力企業進行數字化轉型。

• 整體協同：業務中臺、數據中臺、AIoT中臺、組織中臺。
• 研發設計：趨勢預測、設計眾籌、仿真測試、新品試銷。
• 生產制造：物聯網狀態感知、實時數據分析、最優算法、數據化干預與執行。
• 產品服務：產品全生命周期設計、客戶旅程服務、遠程診斷、智能敏捷運維。
• 組織管理：集團與區域統分結合管控、區域權限下放、獨立業務單元閉環、中臺架構。

02企業數字化轉型的路徑和階段

當企業理解了數字化轉型的本質，明確了數字化轉型的目標，制定了企業戰略層面的頂層設計之后，基于阿里巴巴智能商業理論的“數字化成熟度”評估可以幫助企業判斷自身的能力強項和短板，從而在技術實踐層面做出最優的選擇。企業應根據自身實際情況，制定數字化轉型的路徑。

阿里巴巴建議的企業數字化轉型之路如下（如圖1所示）。

（1）IT基礎設施云化（混合云+適當的應用）

• 構建基于現有IT架構的混合云，使互聯網、業務應用、內部系統上云，提升IT資源使用率、運維效率以及用戶體驗。
• 對應用采用合理的安全策略，保障信息安全。

（2）技術互聯網化

• 采用企業級互聯網技術，建設企業的業務中臺，全面打破信息孤島，沉淀共享業務模塊，釋放企業IT的敏捷能力，促進業務創新和發展。

（3）應用數據化、智能化

• 建設企業的數據中臺，通過對業務數據的萃取和連接形成基于業務的數據體系，通過提供數據服務助力業務發展。
• 通過機器學習、人工智能和大數據等手段，深入挖掘數據的價值，解決過去人力無法解決的問題，拓展認知邊界。

企業層面也在積極探索數字化轉型的新模式，個別企業有意識地加強轉型能力?：

• 提升數字化轉型能力，從技術上利用IT基礎設施云化加快核心設備和業務系統上云。
• 推動傳統組織結構變革，構建平臺型組織（類似阿里中臺），構建適配的組織管理體系。
• 加強數字人才的引進和培養，引進數字化轉型領導者，培養數字化轉型專業人才，塑造企業創新型文化，開發短平快的業務組織流轉機制，建立健全企業創新管理、全員共治和內部創業機制。

03企業數字化轉型面臨的挑戰

傳統企業在推進數字化轉型的過程中，需要正視當前企業的現狀，包括企業內部的觀念、業務團隊的創新度、IT技術團隊的技術水平、企業內部的組織架構、競爭對手的行動方案等，因此企業是否能夠定義企業數字化轉型要解決的問題顯得尤為重要，合適的節奏、敏捷快速的執行可以確保轉型進程正常推進。

雖然數字化轉型面臨重重挑戰，但是一些企業在應對外部不確定性時也顯示出巨大的韌性。

• 阿里巴巴集團在2020年調用數字化能力短期迅速落地健康碼項目，成為以數字化能力協助城市治理的典型應用，為管控疫情起到了非常重要的作用，這離不開阿里巴巴具備的良好的數字化能力基礎。
• 阿里云釘釘在2020年調用數字化能力迅速賦能企業與家庭，實現基于釘釘的在線辦公、在線會議、在線教育等，在云釘協同的配合下，支撐起全國上億用戶的在線辦公與在線教育場景，再次顯示出通過數字化能力應對不確定性的能力。

當然，企業數字化轉型面臨的挑戰很多，正視現狀、定義問題、轉型路徑、小步落地都是企業需要考慮的，我們總結了一些企業數字化轉型面臨的技術與非技術挑戰，如下所示?

• 傳統IT架構轉型云化，是重構還是增量？

傳統IT架構云化面臨一系列技術轉型方面的難題，去IOE、擁抱SaaS應用，是重構傳統IT系統，還是對傳統IT系統進行有效補充？以重構為目的的企業應當注重新的商業模式，全面構建企業戰略轉型路線圖，分批分階段實施落地；而以增量為目的的企業應當注重解決企業當下的實際問題，利用上云的契機快速適配轉型所帶來的新業態，催生出新的局部云化IT架構。

• 有了數字化轉型工具，是否能轉型成功？

大量傳統企業的數字化工具交付項目結果印證了數字化工具并不能包治百病，迷信工具可能會重蹈許多傳統企業中ERP類大型軟件難以軟著地的覆轍。成功轉型需要確保數字化技術和工具應用在正確的業務和產品的重塑、改善上，以點帶面地推動整個轉型落地。

• 開放的云上架構，如何保障安全？

云計算已成為數字化轉型的基礎和底座，云上部署的企業級互聯網架構可以支持企業數字化生態的多變業務需求和全域的數據治理。云上部署的IT架構提供了企業持續成長的源動力，成為企業驅動業務創新的重要武器。

安全問題已成為制約企業上云的重大因素。策略是否合理安全，采用公共云還是混合云部署方式，分級權限管理和審計是目前企業上云的重大技術挑戰。

• 動員群眾解決問題的領導力至關重要，無領導力不數字化轉型？

在面對企業資源的重構過程中，重構商業模式對企業來說尤為關鍵。因為能夠驅動企業全局資源的領導力是數字化轉型的決定因素。成立跨部門的轉型小組、建立以轉型為目的的資源適配機制，是保證數字化轉型的基本措施。有的企業把此類數字化轉型項目與企業信息化項目混為一談，由信息與流程部門的CIO來主導企業數字化轉型的推進，這樣是不妥的。一般推薦企業內部有領導力的高層或者CEO來協同推進，確保業務職能、IT職能與數字化職能在組織層面實現充分的融合與交互。

基于我們的經驗，很多傳統企業在向新零售的過渡中，電商、傳統線下、新零售等業務部門間資源協調，以及公司層面的整體資源協調都存在相當大的困難。這再次說明組織和人為因素在數字化轉型進程中具有重要作用，因此需要“數字化的領導力”。

• 大中臺小前臺的敏捷組織，是不是數字化轉型的組織保障？

基于阿里“大中臺，小前臺”的實踐經驗，在沉淀共同的技術能力的基礎上，形成敏捷的組織，用于應對業務的快速變化，在高度不確定的商業環境中是一個合適的選擇。傳統企業注重流程和規范，在數字化形態下，業務鏈條被大大縮短，因為扁平化、敏捷的小業務單元可以隨著市場變化隨時調整。

• 以數據為中心的決策流程，是不是數字化轉型的有效抓手？

雖然企業擁有較為完善的內部IT系統，甚至還會有ERP系統，但是內部價值鏈數據割裂、數據洞察場景有限、智能決策場景缺失的問題還是非常嚴重。數據在上下游流轉的過程中，往往面臨數據不一致、人工效率瓶頸等成本風險，以數據為中心的決策流程可以幫助企業提升數據分析效率、解決瓶頸。

本文摘編于《云上數字化轉型》，經出版方授權發布。（書號：9787111704836）轉載請保留文章出處。