銳捷雷春銘：數字化轉型更適合精準的“小步快走”

作者：千山 2022-09-27 10:25:37

數字化轉型，轉了多少圈，到底行不行

　　很早就有人說，在這個時代，不做數字化轉型的傳統企業會在十年內消失。而突如其來的疫情以及疫情防控常態化的形勢讓更多企業清晰認識到，加快數字化轉型以應對不確定性勢在必行。

　　數字化轉型的概念由來已久，但面對這個宏大的命題，無論是著眼于宏觀趨勢還是微觀操作，聚焦于頂層設計還是底層邏輯，時至今日，還是有很多細節可深入挖掘。因為數字化轉型的愿景很美，但坑也很深。

　　理想情況下，數字化可以打通信息孤島，通過數據共享、數據分析，為市場預判和經營決策提供有力支撐，從而實現精益運營、業務增長。但在實際推進過程中，很多傳統企業特別是中小微企業，無法在開發團隊上投入很大資源，加之戰略目標不明確、數據基礎設施薄弱、人才儲備不足等問題，面臨停滯不前的困境。“T前線”特邀銳捷網絡企業行業部解決方案總監雷春銘來聊一聊數字化轉型的本質、實踐、誤區和規避方式。

轉型的演進：在信息化基礎上的業務再造

　　在對相關議題作進一步探討之前，首先明確數字化轉型的本質會更有利于我們對其整體發展方向的把握。對此，雷春銘提到，要搞清數字化，首先要講信息化，要理解信息化和數字化的遞進關系、關聯和區別。

　　“簡單地說，我們中國很多企業在過去的30年間可能都在做信息化，信息化實際上更多地實現了業務流程的電子化，比如在人財物的管理信息化、辦公信息化等等，更多是將原有業務的工作流程通過電子化來達成運營效率的提升。但要注意的是，信息化并沒有改變實際業務的邏輯。”

　　不過，雷春銘也談到，在信息化、電子化的過程中，數據的重要性也在逐步提升，與數據相關的收集、整理、積累等工作也在同步進行。在漫長的信息化之路后，打下了一定數據基礎的企業才開始向數字化邁進。數字化作為信息化的進階，其區別就在于要在前者的基礎上“把我們的業務進行重新的再造”。相較來說，“信息化沒有改變業務邏輯本身，數字化則要利用更多的技術驅動來實現業務轉型，通過數字化能力去重塑業務本身的邏輯，去優化業務的實現效果”。

　　據此，雷春銘認為，數字化轉型的本質在于進一步提高企業的競爭力，從轉型過程來看，這必然是一個長期的系統工程。縱然企業千差萬別，但它們實施數字化轉型的驅動力，普遍也是基于這一訴求：打造并夯實企業的核心競爭力。

　　每個企業都有自己希望深耕的賽道，以新能源車企為例，雷春銘作了進一步說明。新能源汽車要在這個領域實現彎道超車，就必須找到自身的核心競爭力。

　　具體要怎么做呢？車企可能會想辦法從新能源汽車的設計、研發到測試，從生產、銷售到售后的各個環節，在整條生態鏈上提煉和鍛造出自己的核心競爭力，才能有足夠底氣去和傳統車企以及進口品牌車去競爭。而在打造核心競爭力的過程中，數字化可以助力的工作就太多了。比如，要提升企業內部各部門之間的協作效率，就可以引入飛書、釘釘等辦公協作平臺。引入的目的就是提高溝通時效，從而為其競爭力的打造提供一個有效的支點。

　　同時，雷春銘強調，由于數字化的內涵和外延極其豐富，從全產業鏈來看包含的工作量極大，企業在實際推進轉型的過程中不可能“眉毛胡子一把抓”。所以企業一定要根據自身的經營狀況，按階段來規劃其發展步驟，然后聚焦自身的核心業務和核心痛點，進而再開展具體的數字化工作。

轉型的實踐：精準的“小步快走”更為穩健

　　有些傳統企業開展數字化工作多年，投入不少但收效甚微，有人將此歸咎于“數字化轉型太大太難而無法實現”。雷春銘對這一觀點也給出了自己的見解。

　　“不能否認，數字化轉型里包含的內容特別多，也涉及到整個企業全生命周期各個環節的數字化。但就像之前提到的，你一定要找準到底做哪一塊，也就是采用精準的‘小步快走’策略。想全部投入是不切實際的，你要定位好自己的業務核心和關鍵痛點，迅速解決最核心的問題后再進行下一步。”

　　在雷春銘看來，這種逐步推進的方式落實到具體的執行層面，可以從兩個層次入手。

　　其一，數字化的基礎設施。“就像基建中的鋪路建樓一樣，數字化也有其相應的基礎設施，即網絡、計算、存儲能力，也可以稱之為數字化轉型的底座。底座夯實后，在上面跑業務才能更加迅捷。銳捷提供的就是這方面的能力。”

　　其二，核心業務的數字化轉型和升級。“不同的企業情況不一，做好底座后要集中在其核心業務上發力。”比如，有的高科技企業以研發為核心競爭力，就要集中精力推進研發數字化，引進CAD這樣的協同設計工具來助力就很有必要。

　　圍繞這兩個層次做好整體規劃后，數字化相關的部署就可以按“小步快走”的節奏穩步推進了。不過，知道如何著手只是開端，真正落實開展數字化工作以后，常常會出現意想不到的阻力。

　　雷春銘談到，所有技術都是為業務服務的。以推進研發數字化為例，引入協同設計平臺肯定要投入不少成本，還要改變研發管理模式，但之所以引入這一平臺，根本上還是為了更好的產品設計、更高的研發效率。理想固然美好，但你可能會發現，研發的效率提升了，但研發數據的安全性卻面臨更大的考驗。

　　在雷春銘的觀察中，當企業調整其技術架構，打造或引入新的技術平臺時，“效率優化和信息安全之間經常會出現需要平衡的矛盾點”。而站在提供商角度，銳捷對行業用戶的這一痛點深有體悟，因此在設計相關解決方案時會盡量去減少此類阻力。

　　銳捷三擎云桌面就是個中典型。雷春銘介紹，銳捷的云桌面產品，首先能高效保障桌面的使用和協同，提升辦公效率；再者，它可以實現VDI、IDV、TCI多桌面混用，充分滿足不同機構差異化的場景需求；最后，一套終端實現內外網任意切換，保障了數據安全。隨著越來越多的組織從傳統架構全面轉向云架構，云桌面被認可和采用的幾率也會上升，兼顧效率與安全的設計也會讓企業更無后顧之憂。

　　此外，隨著數字化轉型的深化，業務創新也會逐漸向數據驅動、AI驅動演進，那么如何衡量轉型的成效就成為一個至關重要的問題。雷春銘也分享了他的體悟：以生產制造為例，這些創新可能會導致人員的精簡、生產工具的革新、設備加工率的提升、損耗的降低等等，要把這些都轉化成可量化的生產收益。這樣一來，我覺得創新才有真正的價值，這種價值才會被企業管理層所承認，數字化轉型才能持續運轉下去。

轉型的誤區：你以為的“坑”是真的坑嗎

　　數字化轉型是一個長期工程，在實踐之路上總有一些誤區和陷阱。完全規避不現實，但對于有些常見的、前人踩過的“坑”，提前有所警覺，長遠來說總有益處。雷春銘對此也提出了自己的看法。

　　誤區一：數字化轉型有時會被當成“成本”，得不到真正的資源投入。

　　“之前幾年確實能看到這種狀況，但近兩年，據我觀察，情況其實好轉了很多。從宏觀層面看，無論是央企、國企還是民營企業，從中央到地方，對于數字化轉型的資源傾斜都有比較明顯的趨勢。而且現在很多企業的一把手都越來越關注數字化轉型，比較重視的老板甚至會把信息部門跟自動化部門進行整合，希望達成‘1+1>2’這種狀態。這都是我看到的一些好的轉變。”雷春銘道。

　　但他也提到，有些企業還是會秉持這種固有的想法，因為數字化轉型的確要投入成本，“它不是作為一個利潤中心”。如果陷入這種狀況，如何解決呢？

　　“需要企業這個領域的相關負責人，首先能夠去說服老板，用什么佐證呢？比如，政府的相關政策，轉型成功的標桿企業，投入產出分析等等。要讓老板能夠真正地認識到數字化的價值。另外，對于大企業的話，試點是一個相當有效的方法。試點成功能看到實際收益后，能有力地推動老板更多去了解，選擇主動投入，更多地授權數字化轉型的負責人，從而更高效地調動各種內外部資源。”

　　誤區二：數字化是信息部門的工作，真正開展工作時，甚至會變成吃力不討好還背鍋的部門。

　　雷春銘提到，數字化轉型肯定不只是涉及到信息部門。尤其在轉型力度比較大的時候，多個大型數字化項目并行的時候，就會牽涉各種預算，這種時候就需要多個部門的配合。此時清晰而合理的分工就極為重要。

　　“首先需要一個牽頭的部門，作為企業數字化的戰略部門存在。通常來說，其負責人是離老板最近的人，比如總經辦或總助或某個副總，這個角色也會兼任企業數字化轉型的負責人。這一部門非常關鍵。”

　　“然后就是信息化部門，它更多地承擔著統籌的作用。打個粗糙的比喻，如果戰略部門相當于魚頭的話，信息部門就是魚骨，負責串聯起其他部門，進行跨部門的溝通協調。其職責在于做好數字化轉型的發展規劃，進行數字化能力評估，搭建平臺為業務部門賦能等等。”

　　“最后還有一些營銷、生產、服務等業務部門，主要負責各自業務板塊、業務場景的需求匯總，配合信息部門進行業務模式的設計，標準化流程的構建等等。”雷春銘補充道，除了以上三大比較重要的板塊，還需要HR、財務、采購等各環節的配合。不過，正因為牽涉到公司的上上下下、方方面面，綜合來說，最為關鍵的還是老板的鼎力支持。

　　誤區三：數字化系統建設的結束標志著數字化轉型的成功。

　　對于這個觀點，雷春銘著重提出了三點。

　　第一，數字化轉型并不是建一個或幾個系統的事，它涉及到企業的思維模式、業務模式、企業經營的全生命周期，可以說企業所有工作環節都離不開數字化。

　　第二，數字化轉型的成功與否并不能在當下做出判斷。可以說，只要這個企業存在，沒有倒閉或者被并購數字化工作就會一直發展下去，沒有所謂的“盡頭”。

　　第三，數字化再往上發展就是智能化。目前中國大部分企業可能已經基本走過了信息化（某些小微企業可能還在跋涉），逐步在向數字化、智能化方向邁進。智能化可能涵蓋了更多的內容，比如更敏捷的運營，更個性化的需求，更智能的決策等等。這種發展的趨向并沒有明顯的結束標志，或者說某個結束也是另一個開始。