企業和IT領導人普遍認為，真正的數字化轉型（DX）是一個持續的采納過程，而不一定存在終點或端點。

當然這并不意味數字化轉型計劃就不應該有戰略目標和里程碑以及衡量進展和結果的明確方法。

然而，制定、跟蹤和執行數字化轉型的指標卻可能是個棘手的問題。數字化轉型本身是個頗為廣泛的術語，數字化轉型的持續性最初可能看起來并不適合用指標去進行衡量，但卻有必要進行衡量，而且確實可以用很好的方法做到。

每個人都可以根據自己的具體目標定制和調整指標和或關鍵績效指標，但以下的五個例子可以很好地說明領導者如何衡量數字化轉型的成功。

1、數字化轉型的投資回報率

數字化轉型本身已經成了一個大行業。IDC估計，2026年全球數字化轉型投資的支出將達到36000億美元，是個巨大的資本。無論一個組織的數字化轉型相關支出有多大或多小，都需要一種方法來跟蹤不同時間的投資回報率（ROI）。

Sisense的首席技術官Ariel Katz表示，“由于數字化轉型涉及大量的前期投資，例如技術采用、用戶培訓和招聘，領導者應該尋找這些投資和收入之間的明確聯系。”

由于許多數字化轉型計劃的持續和不斷發展的特點，要計算傳統的投資回報率可能很棘手。我們以前曾提出過：“對于一些跨越職能和業務界限的項目，去改變公司進入市場的方式并常常從根本上重塑與客戶和員工的互動，說起來容易做起來難。”

但做起來難并不意味著就不去做。可以一開始就敲定如何衡量和顯示投資回報率已經相關工作的經濟影響，無論是用Katz建議的收入作為指標還是用其他商業指標。

2、進入市場時間

如果說金錢（無論是賺的錢還是節省的錢）是大多數業務指標的第一支柱，那么時間就是另一個支柱。時間可以是花掉的時間，也可以是節省的時間（稍后還會討論），但時間也可以是相對純粹速度而言。

Image Relay的首席執行官Skye Chalmers表示， “對于各行業的企業來說，進入市場時間應該是目前最關鍵的數字化轉型指標之一。數字化轉型項目對市場的影響完全取決于項目的速度：假若你不首先沖過終點線、沒有強大的新客戶或員工體驗或其他數字現代化舉措，你的競爭對手會這樣做。”

因此，雖然整體數字化轉型戰略本身可能并沒有終點，但構成數字化轉型戰略的目標或里程碑應該設有基于時間的衡量指標。從Chalmers的觀點來看，交付速度應該是決策和衡量的一個關鍵因素。

Chalmers表示，聚焦進入市場時間這個指標“將直接提高企業的競爭地位及企業在客戶心中的地位”。

3、人工小時與工作原型之比（H/wP）以及金錢與工作原型之比（$/wP）

Iterate.ai的首席執行官Jon Nordmark指出，在進入市場時間方面有一些好消息：人工智能和機器學習方面的進步、數據更容易整合、低代碼及無代碼工具以及其他技術可以令團隊的行動前所未有地快。

但現在的公司縮短開發周期及采用最小可行產品（MVP）方法等策略，團隊也面臨降低成本的壓力。（畢竟，大家都面臨“少花錢多辦事”或至少“花同樣的錢多辦事 ”的壓力。）

Nordmark表示，“為了滿足加快開發和降低成本的雙重要求，我們堅信跟蹤每個工作原型所花費的人時和美元是個有效的方法。‘可行性’部分至關重要：構建良好的最小可行產品應該與傳統系統和現有的應用程序堆棧連接起來，達到快速部署及避免技術債務的目的。”

Nordmark和團隊將這些衡量標準用H/wP 和 $/wP表達出來，他表示，“最理想的情況是，這些衡量標準的分子小分母大：首席信息官和其他技術領導可能需要在特定的時間內完成盡可能多的工作原型。”

二者合在一起構成的方式可以作為進入市場時間和成本考慮的衡量和平衡。

Nordmark做了以下解釋，“追蹤H/wP可以很好地衡量特定數字化轉型計劃的進入市場時間和整體開發負荷。而 $/wP指標則涵括了所有可能進入原型的額外元素：開發人員時間、外部技術、項目管理、設計師、法律和管理等等。”

例如，Nordmark的團隊最近完成了一個原型，比競爭者的投標快了17倍（3周與52周的區別），便宜了12倍（7.5萬美元與100萬美元的區別）。Nordmark表示，“我們的工作原型在那段時間結束時已經可以生產了（連接到現有的人工智能引擎、內部物聯網系統和現有的客戶數據庫），現在已經在美國和歐洲的3500多家商店運營。同時命中時間和成本的考慮對于數字化轉型項目至關重要，這就是為什么我們喜歡看H/wP和$/wP的連接關系。”

4、使用關鍵績效指標

對于一些面向客戶和員工的舉措，新的數字產品通常也可以從產品采納和使用方面來衡量，無論新的數字產品是客戶應用、流程自動化、員工工具還是數字化轉型旗下的其他東西。

Katz 表示，“領導者應該監測整個數字化轉型生命周期各個層次的采用和持續使用指標并采取相應的行動。”

這些指標有時被稱為用戶參與度指標，包括：

• 每日/每周/每月的活躍用戶（DAU WAU MAU）
• 采用率/百分比
• 特定功能所花的時間
• 流失率

基準（或 “之前”的圖片）通常都很重要，清楚地知道成功是什么樣子同樣重要。只是說“用戶在這個新工具上花了多少時間”不一定有價值，而是要能說出這與更廣泛的戰略目標有什么聯系。

歸根結底，就關鍵績效指標（或其他測量工具，例如OKRs）而言，請記住，你可以為自己的特定組織及組織的目標進行定義和/或定制。

5、生產力關鍵績效指標

Katz指出，諸如投資回報率或用戶參與度這樣的衡量標準是產出指標，另一方面，對產生這些結果所需的投入進行衡量也很有用，特別是在對人的投資方面。在數字化轉型計劃會要求團隊建立學習使用新技術來實現業務目標時，這一點尤其重要。

Katz將這一類別稱為生產力關鍵績效指標。在這個領域，領導者當然也可以根據自己的團隊和目標進行定制，但Katz分享了在以投入為重點時要問的問題例子并建議然后要確定一種方法用于衡量是否達到了目標。

• 員工是否擁有成功所需的所有數字資源？
• 他們是否有效率？
• 他們擁有正確的數字技能嗎？
• 他們是否得到了正確的培訓？

Katz表示，“我會圍繞這些問題建立具體的關鍵績效指標，然后加以衡量。”