關于數字化轉型的兩點思考：

1）數字化轉型，其實就是在數字化技術發展的背景下，對企業商業模式和核心競爭力的重估。

舉個例子，在交通運輸行業，突然有了石油這一新的動力，如果忽視它，堅持打造更快的馬車，結果也就可想而知了。

進入數據時代，所有行業都需要圍繞數據和業務，重新打造自己的核心競爭力，這是數字化時代企業發展的必修課。

2）一般來說，我們做事情有兩種不同的風格，一種是目標導向，一種是過程導向。

目標導向適合于戰術上的，目標比較明確，有先例可循的事情。

過程導向適合與戰略上的，目標方向有較大的模糊性，沒有太多先例可循的事情，可能只有一個大的框架，需要去摸索去打基礎，然后讓結果自然而然地浮現。

數字化轉型無疑是后者，對數字化轉型不要設立太多的條條框框，在實踐中瞄準目標，不斷感受和調整，持續進行優化。

信息化與數字化沒有本質上的區別，只是字眼不同而已，信息化建設同樣是以業務部門需求為導向，數字化時代同樣也是，也就是目前提到的“融合”，所以不要過度美化數字化轉型的概念，不要過度去糾結做信息化還是做數字?化，腳踏實地指導企業利用信息技術提高生產效率，實現降本增效才是當前的最根本任務。

信息化時期企業難以利用信息技術提升管理能力，而當前數字化轉型時期，當前的大部分企業同樣也不知道該如何做，那么該如何做？

真正做好數字化轉型要實現以下幾個轉變：

1. 從意識到共識的轉變：

當前我們處于一個數字化技術高度發達的時代，身邊無處不在各種數字化應用場景，從意識上來說，企業是不欠缺的，都清楚數字化的好處，但僅處于個人意識的散亂狀態階段，無法形成戰略聚焦，所以就會出現這樣的現象：企業某些管理層想通過數字化建設提升效率，改善管理，但方案報至一把手那里時，卻被淡淡的一句話否掉：我們當前的工作不需要做信息化也做的很好。所以不管信息部門也好、業務部門也罷無法與一把手達成數字化建設共識，就無法形成企業的數字化戰略，無法從戰略角度進行數字化轉型建設，那么所做的一切信息系統建設工作都是小打小鬧，最后幾乎都是系統孤島、數據孤島。企業部門之間數字化共識難以達成，就難以打穿部門墻，系統之間的數據就無法互動產生價值，所以企業數字化轉型第一步應該是共識先行。

2.從模仿到自主的轉變：

很多傳統企業做數字化建設缺乏腳踏實地的耐心，而總喜歡彎道超車，所以在數字化建設的過程中我們總是會看到這樣的場景：

隔壁老王公司買了一套系統用的不錯，我們也跟著買一套！

做數字化很簡單，照抄就對了！

事實果真是如此那么簡單嗎？非也！生搬硬套照抄搞數字化的沒有一個企業可以成功的。說個真實的案例，幾年前在某集團任內部科技公司負責人，需要開發一款ERP管理系統，周期較長，預算也較大，在立項會議上某高層提出：我與A集團的一把手很熟，聽說他們已經開發了類似的系統，我們都是一個行業的，我帶你去和他們談談，讓他們給開一個測試賬號，你們照抄就行了！實在不行我們就給點錢，用他們那套系統！這樣也節省了大量時間成本！當這位高層將想法與要求向A集團一把手提出時，得到如下回復：不是錢的事，我免費提供給你都沒問題，雖說我們行業相同，但我們是國企，你們是民企，組織架構、管理模式、應用場景是完全不同的，?我們的系統對于你們而言根本無適用性可言！

所以在數字化建設方面，模仿這條路完全行不通，系統可以一樣，但應用場景每家企業各有不同，企業應根據自身的管理特色去構建屬于自身的數字化之路，學習是可以滴，但不能偷懶照抄，企業的數字化轉型建設只有自主一條路可走。?

3.從表至深的轉變：

企業數字化建設是一個循序漸進的過程，從單一應用再到集成化、平臺化、數據化、數智化，但大部分的傳統企業數字化建設連集成化都未能跨越，大部分處于單一應用的階段，所以“利用數據實現智能決?策”這句話只能活在PPT里。但值得慶幸的是一些頭部企業的數字化建設一直在進步，在艱難跨越平臺化，不是企業不想跨越，而是太難跨越，因為這個階段的困難不僅在技術層面、資金層面，更在于管理層面，管理的高度決定了數字化轉型建設的深度。

所以企業若想實現數字化轉型建設最大?的價值化，必須跨越平臺期，進入深度的數據應用層，但值得注意的是數字化建設的每個階段成果彼此之間是相互關聯的，例如單一應用層面的數據的標準化影響集成化的數據打通、應用，而底層數據的完整性、及時性、準確性又影響著數據應用層的深度，并不是應用越深就越有價值，就如鉆探，出水與石油就是截然不同的價值，所以數字化建設要以價值為導向。

4.從成本到價值的轉變：

在數字化轉型失敗的案例中我們經常會發現這樣一個共性的問題，就是缺乏成本投入，且是持續性的數字化投入。在大部分的企業領導眼中數字化就是買軟件，買完就OK了，如果再持續投入就會以各種借口拒絕；且持續不斷地投入也造成了信息部門就是投入部門的假象，這種假象也造成了信息部門價值體現難的不爭事實。

因此在數字化轉型建設初期，企業領導層應對數字化建設及信息部門的價值達成共識，從戰略上對信息部門、數字化建設予以認可、肯定，其地位決定了其價值，價值又決定了其資源支持力度。所以企業一開始就應將數字化轉型價值可量化、可視化，而非抽象化，非“降本增效”一句話，企業領導人要深刻認知數字化轉型從成本投入到價值收獲的轉變。

5.從被動到主動的轉變：

大部分傳統企業做數字化轉型建設總是被動的，要么來自于最高層的行政績效壓力，要么來自于自身傳統業務場景的痛點，痛到不能再痛了才考慮用信息系統來改善，正是這種被動場景造成了數字化轉型建設不得不面對七座大山：立項難、調研難、實施難、上線難、應用難、驗收難、價值體現難；但值得欣慰的是如果找準數字化的切入點，翻越以上七座大山，那么業務部門就會進入從被動到喜愛、再到依賴最后變為主動進行數字化思維的階段。

?若想推翻“七座大山”企業一開始就要學會轉變，從被動接受轉變為主動擁抱數字化，從一開始就要深刻理解數字化轉型是什么？做什么？怎么做？以價值為中心，以數據為核心，以融合為基礎開展數字化轉型建設工作。

綜上所述，企業無論是?做信息化還是數字化，都需要轉變：轉變的意識、轉變的思維、轉變的能力，要清晰的認識到信息系統只是一種工具，唯有與業務融合才能產生價值。

企業數字化轉型是一項復雜的系統工程，表面上看涉及技術，其實在技術的背后是管理的博弈，涉及企業的規劃能力、業務能力、組織能力、運營管理能力，今天老楊根據多年經驗設計了這套企業數字化轉型運營地圖，從規劃到落地層面進行詳解，讓各位對數字化轉型建設思路更清晰、明確。

數字化路徑設計：

在這里應描述以下內容：

（1）實現以上數字化轉型建設需要如何開展工作，痛點難點是什么，如何解決；

?（2）在時間進度上如何安排；

（3）在組織上如何進行設計，例如成了數字化轉型委員會，業務部門如何配合，如何考核；

（4）要解決以上數字化痛點預算投入是多少，這里的預算投入是數字化建設直接成本+間接成本；需?要注意的是預算一定要合理，過高的預算會讓企業領導望而生畏，失去數字化建設的勇氣；而預算成本過低又會影響數字化建設的效果；

? （5）在數字化文化上如何建設，一個沒有數字文化的轉型建設是沒有靈魂的，是注定不長久的；

總之，一個明確的正確的數字化路徑如指南針，指引著企業數字化建設的方向不偏離。

數字化轉型規劃設計是企?業數字化戰略的開端，引領數字化建設的方向，定義數字化建設的成果，規劃方案制訂的科學性、可行性、專業性將直接影響后期數字化建設的效果，要注意的是每家企業經營情況各不相同、數字化場景各不相同，因此數字化戰略的制定不能照抄、生搬硬套，為了規劃而規劃，戰略既要有高度，更要接地氣，通俗易懂，有可執行性，符合企業管理特色。