盡管出發(fā)點(diǎn)是好的，但CIO及其企業(yè)經(jīng)常很難從數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中交付業(yè)務(wù)成果。根據(jù)研究公司Gartner的數(shù)據(jù)顯示，89%的企業(yè)董事會(huì)表示，數(shù)字化已融入所有業(yè)務(wù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略，但只有35%的企業(yè)正在實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)。畢馬威(KPMG)的報(bào)告稱(chēng)，72%的CEO都有積極的數(shù)字化投資戰(zhàn)略，麥肯錫(McKinsey)詳述了一個(gè)嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)：70%的轉(zhuǎn)型都以失敗告終。

諸如此類(lèi)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)提出了一個(gè)問(wèn)題：CIO和數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者如何更好地識(shí)別數(shù)字化轉(zhuǎn)型的異常跡象并主動(dòng)解決問(wèn)題?

我領(lǐng)導(dǎo)許多數(shù)字化轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)是，失敗源于一系列的脫軌，其中許多甚至是無(wú)意的。即使數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者能夠避免徹底的失敗，這些脫軌也會(huì)延遲計(jì)劃，造成本可避免的組織壓力，并且通常會(huì)產(chǎn)生不盡如人意的業(yè)務(wù)成果。

五年前，我曾說(shuō)過(guò)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的首要原因是高管們沒(méi)有認(rèn)識(shí)到數(shù)字化計(jì)劃是“自下而上”的轉(zhuǎn)型，需要整個(gè)企業(yè)內(nèi)的變革，員工必須了解數(shù)字化戰(zhàn)略背后的原因，并有動(dòng)力參與轉(zhuǎn)型計(jì)劃。CIO們喜歡說(shuō)，“數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)旅程”，我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者必須努力將引領(lǐng)變革作為一項(xiàng)核心能力。

CIO不可能參與每一次戰(zhàn)略討論，也不可能深入研究每一個(gè)計(jì)劃的細(xì)節(jié)，但有幾個(gè)跡象表明，數(shù)字化轉(zhuǎn)型可能注定會(huì)表現(xiàn)不佳，尤其是當(dāng)CIO增加計(jì)劃時(shí)。在我評(píng)估數(shù)字化轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)中，以下五個(gè)導(dǎo)致數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的情況是最常見(jiàn)的。

1、在沒(méi)有共同愿景的情況下，優(yōu)先考慮太多的計(jì)劃

DNAMIC的CEO Arturo Garcia認(rèn)為，“阻礙數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最常見(jiàn)方式之一是忽視了明確戰(zhàn)略和目標(biāo)的重要性。”

CIO在制定投資案例并獲取CEO、高管和董事會(huì)的支持時(shí)，必須溝通戰(zhàn)略和目標(biāo)。關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的細(xì)節(jié)應(yīng)該從一開(kāi)始就要明確。

CIO必須推進(jìn)關(guān)于優(yōu)先事項(xiàng)的討論。有太多的頭等大事會(huì)讓業(yè)務(wù)利益相關(guān)者產(chǎn)生不切實(shí)際的期望，并給團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)帶來(lái)壓力。更糟糕的是，被優(yōu)先化的計(jì)劃缺乏文檔化的共享愿景，包括客戶(hù)的定義、目標(biāo)價(jià)值主張和可實(shí)現(xiàn)的成功標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)我調(diào)查轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者及其團(tuán)隊(duì)時(shí)，我私下問(wèn)了每個(gè)人三個(gè)問(wèn)題：你的首要任務(wù)是什么?為什么它很重要?還有多少其他的計(jì)劃也占用了你的時(shí)間?當(dāng)我聽(tīng)到不一致的答案或太多相互沖突的優(yōu)先事項(xiàng)時(shí)，脫軌的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)增加。

2、忽視制定協(xié)作和溝通原則

數(shù)字化轉(zhuǎn)型可以從一個(gè)計(jì)劃、明確的目標(biāo)和一個(gè)專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)開(kāi)始。但CIO們面臨著加速并找到數(shù)字化轉(zhuǎn)型力量倍增器的壓力，這意味著要增加能夠規(guī)劃創(chuàng)新并產(chǎn)生變革性影響的領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)的數(shù)量。

AMD公司的CIO Hasmukh Ranjan表示，“創(chuàng)新不會(huì)孤立地發(fā)生：只有在組織鼓勵(lì)和營(yíng)造創(chuàng)新環(huán)境的時(shí)候，創(chuàng)新才會(huì)發(fā)生。創(chuàng)新的過(guò)程通常是支持非傳統(tǒng)的思維和工作方式，并在安全的環(huán)境中嘗試新想法的空間。”

以下是我發(fā)現(xiàn)脫軌跡象的方法：要求轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者分享他們的路線圖、敏捷待辦事項(xiàng)、協(xié)作工具、涉眾溝通和內(nèi)部文檔。我追求信息的完整性、溝通的一致性和易用性因素。當(dāng)CIO們面臨轉(zhuǎn)型障礙時(shí)，根本原因往往是缺乏一致的協(xié)作和溝通原則。

3、定制解決方案以滿(mǎn)足每個(gè)人的需求

許多企業(yè)在計(jì)劃和執(zhí)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)使用敏捷方法，并分配多學(xué)科團(tuán)隊(duì)來(lái)管理發(fā)布、迭代(sprints)和需求池(backlog)，但產(chǎn)品經(jīng)理是否在制定以市場(chǎng)和客戶(hù)為導(dǎo)向的路線圖，并對(duì)需求池/待辦事項(xiàng)進(jìn)行優(yōu)先排序?不幸的是，許多數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃屈服于利益相關(guān)者主導(dǎo)的優(yōu)先級(jí)，他們有著無(wú)休止的愿望清單和定義不清的需求。

最近的一項(xiàng)研究表明，只有50%的公司遵循以產(chǎn)品為中心的運(yùn)營(yíng)模式，專(zhuān)注于以客戶(hù)為中心，提供愉快的客戶(hù)體驗(yàn)。Infosys Cobalt的執(zhí)行副總裁Anant Adya表示，“那些利用高質(zhì)量數(shù)據(jù)、以負(fù)責(zé)任的冒險(xiǎn)為中心，圍繞產(chǎn)品進(jìn)行組織的企業(yè)最有可能在數(shù)字化轉(zhuǎn)型之旅中實(shí)現(xiàn)盈利增長(zhǎng)。”

主題專(zhuān)家和內(nèi)部涉眾應(yīng)該是優(yōu)先級(jí)和需求的貢獻(xiàn)者，而不是決策者或需求池獨(dú)裁者。當(dāng)CIO錯(cuò)過(guò)了建立和溝通產(chǎn)品管理職責(zé)的機(jī)會(huì)，以創(chuàng)建和發(fā)展市場(chǎng)及客戶(hù)驅(qū)動(dòng)的路線圖時(shí)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型就會(huì)脫軌。

4、在培養(yǎng)數(shù)字先行者方面投資不足

TEKSystems在其《2023年數(shù)字化轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀》報(bào)告中發(fā)現(xiàn)，48%的技術(shù)和業(yè)務(wù)決策者報(bào)告稱(chēng)需要改變其企業(yè)人才基礎(chǔ)的性質(zhì)，另有34%的人承認(rèn)需要新型人才。TEKSystems的高級(jí)副總裁Ricardo Madan表示，“如果企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型之前沒(méi)有制定出目標(biāo)和策略，也沒(méi)有在規(guī)劃階段重視IT和業(yè)務(wù)利益相關(guān)者的正確組合，那么它們的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之旅可能會(huì)脫軌。”

CIO投資技能發(fā)展，而人力資源部門(mén)通常提供領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，但這些方法往往無(wú)法獲得領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃所需的知識(shí)和技能。

數(shù)字先行者，包括產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、架構(gòu)師、敏捷交付經(jīng)理和數(shù)據(jù)科學(xué)家，需要專(zhuān)門(mén)的學(xué)習(xí)計(jì)劃和指導(dǎo)來(lái)建立他們處理轉(zhuǎn)型責(zé)任的信心。當(dāng)轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者在協(xié)商優(yōu)先級(jí)時(shí)停滯不前，在需求決策上失敗，或者在處理沖突/突發(fā)事件時(shí)力不從心，脫軌就會(huì)發(fā)生。數(shù)字先行者在引導(dǎo)員工完成轉(zhuǎn)型時(shí)面臨許多挑戰(zhàn)，CIO應(yīng)該確定訓(xùn)練和發(fā)展計(jì)劃，為他們的領(lǐng)導(dǎo)者做好準(zhǔn)備。

5、在沒(méi)有數(shù)據(jù)策略的情況下驅(qū)動(dòng)KPI和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策

構(gòu)建數(shù)字產(chǎn)品、改善客戶(hù)體驗(yàn)、發(fā)展未來(lái)工作以及鼓勵(lì)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的文化都是常見(jiàn)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型主題。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該定義新的KPI和OKR，以幫助人們理解目標(biāo)，并認(rèn)識(shí)到他們的工作如何為企業(yè)的轉(zhuǎn)型目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。

但是也存在一些常見(jiàn)的錯(cuò)誤，例如選擇錯(cuò)誤的KPI，監(jiān)視太多的指標(biāo)，或者沒(méi)有處理糟糕的數(shù)據(jù)質(zhì)量。AspenTech公司的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)高級(jí)經(jīng)理Dwaine Plauche表示，“數(shù)據(jù)不好，或者無(wú)法從數(shù)據(jù)中實(shí)現(xiàn)價(jià)值并采取行動(dòng)，必然會(huì)導(dǎo)致數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目迅速走向失敗。如果沒(méi)有可以在整個(gè)企業(yè)中擴(kuò)展和使用的有用背景數(shù)據(jù)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的努力可能只是一次性的項(xiàng)目，在試點(diǎn)階段就會(huì)停滯不前，導(dǎo)致高級(jí)管理層認(rèn)為這項(xiàng)技術(shù)是失敗的，或者投資是浪費(fèi)。”

這種偏離源于沒(méi)有明確的數(shù)據(jù)策略，或者沒(méi)有與數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)一致的數(shù)據(jù)策略。

試想一下，當(dāng)每個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃都有定制的儀表板、不同的KPI和存在潛在數(shù)據(jù)質(zhì)量問(wèn)題的度量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，非技術(shù)管理人員將如何看待它。它并沒(méi)有讓計(jì)劃講述一個(gè)連貫的故事，而是把結(jié)果留給了充滿(mǎn)挑戰(zhàn)的空間。數(shù)據(jù)策略應(yīng)該包括KPI類(lèi)型的指導(dǎo)方針、指示板度量標(biāo)準(zhǔn)以及改進(jìn)數(shù)據(jù)質(zhì)量的職責(zé)。

我在這里重點(diǎn)討論的五個(gè)問(wèn)題屬于CIO的責(zé)任范圍。這五點(diǎn)問(wèn)題對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)多個(gè)轉(zhuǎn)型計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)多個(gè)業(yè)務(wù)策略的CIO非常重要。當(dāng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型從一個(gè)計(jì)劃開(kāi)始時(shí)，那些有效的實(shí)踐必須發(fā)展成數(shù)字文化和轉(zhuǎn)型操作模型。正是在這種轉(zhuǎn)變過(guò)程中，越來(lái)越多的脫軌可能導(dǎo)致數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗。