多年來，領(lǐng)導(dǎo)者一直在反復(fù)強(qiáng)調(diào)，唯一不變的是變化。但你只需回顧一下2019年的“美好時(shí)光”，就會(huì)意識(shí)到變化不再是一成不變的;它在加速，積累，同時(shí)變得更加復(fù)雜。

隨著技術(shù)在現(xiàn)代業(yè)務(wù)的幾乎每個(gè)方面都發(fā)揮著促成和推動(dòng)作用，CIO正處于當(dāng)今許多轉(zhuǎn)型工作的最前沿。在這樣一個(gè)愈發(fā)不穩(wěn)定、不確定、復(fù)雜和模棱兩可的世界里，變化的速度和規(guī)模只會(huì)在三四年后變得更加激烈。為了更好地應(yīng)對(duì)未來的變化，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者不僅要確保IT組織，還要確保業(yè)務(wù)合作伙伴和客戶都能夠理解變革的愿景，在混亂的環(huán)境中掌舵，并對(duì)未來的可能性感到興奮。

在本文中，5位代表不同企業(yè)和行業(yè)的轉(zhuǎn)型高管分享了他們領(lǐng)導(dǎo)變革計(jì)劃的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)、經(jīng)驗(yàn)和指南。他們分別是博萊克威奇(Black & Veatch)的執(zhí)行副總裁兼首席信息官Irvin Bishop, Jr.;Duke Health Technology Solutions的首席運(yùn)營官Dan Bruno;Assurepartners的執(zhí)行副總裁兼首席信息官Sankha Ghosh;Tapestry的首席信息官Ashish Parmar以及 Essentia Health的首席信息官Chuck Watson。

靈活的領(lǐng)導(dǎo)思維至關(guān)重要

我們都知道如果變革沒有得到有效的管理會(huì)發(fā)生什么。在思維層面上，我們知道為什么帶著目的和意圖領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)變革是如此重要。還有許多有效且有用的變革模型可以將流程形式化。然而，許多轉(zhuǎn)型努力和變革舉措仍未能兌現(xiàn)承諾，波士頓咨詢公司的研究表明，70%的數(shù)字化舉措都以失敗告終。

Watson認(rèn)為，其中的一個(gè)原因是，沒有“放之四海而皆準(zhǔn)”的變革路線圖。變革本身需要靈活的思維，而這要從領(lǐng)導(dǎo)者開始。他表示，“試圖在我的職業(yè)生涯中以同樣的方式進(jìn)行變革，將是一個(gè)巨大的錯(cuò)誤和失敗。你應(yīng)該要了解聽眾，了解將要參與其中的人，并及時(shí)地調(diào)整方法。你必須先審視自己，然后調(diào)整你的領(lǐng)導(dǎo)方式。”

領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)入轉(zhuǎn)型旅程的切入點(diǎn)也可能不同，這可能需要額外的靈活性。Parmar指出，在轉(zhuǎn)型過程中，情境領(lǐng)導(dǎo)有三種不同的角色：催化劑、創(chuàng)新者和協(xié)調(diào)者。領(lǐng)導(dǎo)者需要知道他們扮演的是什么樣的角色。

他解釋稱，“也許你即將進(jìn)入一段旅程，在那里有人已經(jīng)充當(dāng)變革的催化劑，或者有創(chuàng)新，但無法將想法變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。所以，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你需要在那個(gè)時(shí)候充當(dāng)協(xié)調(diào)者的角色。這是人生道路上的一個(gè)‘頓悟時(shí)刻’——你必須謙遜且有勇氣，知道自己在扮演什么角色，知道自己正處于人生旅程的哪個(gè)節(jié)點(diǎn)。”

為組織變革做好準(zhǔn)備

除了領(lǐng)導(dǎo)者自己的準(zhǔn)備之外，還有組織準(zhǔn)備的問題。一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)型計(jì)劃，或者甚至是許多較小的，同時(shí)進(jìn)行的項(xiàng)目，將會(huì)產(chǎn)生漣漪效應(yīng)，這些漣漪效應(yīng)可能并不總是被優(yōu)先考慮到。畢竟，公司還有業(yè)務(wù)要經(jīng)營，還有客戶要服務(wù)。隨著越來越多的管理者和員工都出現(xiàn)了工作倦怠的情況，我們必須謹(jǐn)慎地、戰(zhàn)略性地管理變革的速度和規(guī)模。

Ghosh稱，尤其是當(dāng)你正在經(jīng)歷一次大規(guī)模轉(zhuǎn)型時(shí)，從一開始就提出并解決這些關(guān)于組織準(zhǔn)備情況的問題是至關(guān)重要的。他補(bǔ)充道，“你需要思考企業(yè)能承受巨大的變化嗎?如果不能，可以分階段完成嗎?人員方面呢?是否有意愿和技能?如果你必須雇傭有技能的人，這些人能與團(tuán)隊(duì)融洽相處嗎?歸根結(jié)底，變革是文化的變革，是人的變革。在變革開始之前還有很多工作要做，而這一點(diǎn)卻經(jīng)常被忽視。”

換句話說，除了了解受眾之外，你還必須了解文化，因?yàn)楫?dāng)變革飽和演變成變革疲勞時(shí)，主動(dòng)性就會(huì)喪失動(dòng)力。Bruno認(rèn)為，為了解決這個(gè)問題，必須同等重視構(gòu)建變革彈性和消除噪音。

建立擁抱變革的案例

要激發(fā)人們做出改變，光有一個(gè)好主意是不夠的。雖然你可以制作一個(gè)巨大的甘特圖(GANTT chart)來監(jiān)控變革項(xiàng)目，并確保沒有達(dá)到飽和，但這并不意味著你會(huì)自動(dòng)得到關(guān)鍵利益相關(guān)者的支持，或是在實(shí)施變革后得到用戶的積極回應(yīng)。

Bruno稱，許多致力于推動(dòng)尖端技術(shù)計(jì)劃以支持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者仍會(huì)遇到成本障礙。他表示，“我們?cè)跔?zhēng)取發(fā)言權(quán)方面做得很好，但有時(shí)在財(cái)政緊縮的情況下，這一點(diǎn)就會(huì)失去。”

為了獲得高層的支持，IT必須繼續(xù)努力，致力于成為業(yè)務(wù)推動(dòng)者，而非成本中心，為變革建立業(yè)務(wù)要求，然后描繪未來的遠(yuǎn)景。所有的技術(shù)變化都有助于實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，無論是獲得新的市場(chǎng)份額，通過提高運(yùn)營效率來降低成本，還是滿足政府的合規(guī)性要求。技術(shù)只是業(yè)務(wù)的推動(dòng)者和核心。

雖然高層領(lǐng)導(dǎo)需要發(fā)起變革，但中層管理人員在維持變革方面幾乎具有同等的影響力。然而，他們既感受到了來自高級(jí)管理層的壓力，也感受到了來自一線的阻力。Duff稱，在領(lǐng)導(dǎo)變革項(xiàng)目中與她一起工作的IT領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常對(duì)如何與業(yè)務(wù)伙伴互動(dòng)表示沮喪。

他表示，“我經(jīng)常提醒IT專業(yè)人士和IT領(lǐng)導(dǎo)者，中層管理人員的部分工作是領(lǐng)導(dǎo)受變革影響的直接下屬。IT不應(yīng)該扮演業(yè)務(wù)管理者的角色。如果IT部門能在員工會(huì)議上為他們提供談話要點(diǎn)，或者作為嘉賓出席會(huì)議回答問題，那就太好了，但業(yè)務(wù)案例及其重要性的原因需要由運(yùn)營業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人來解釋。”

俗話說，細(xì)節(jié)決定成敗，在實(shí)施方面尤為如此。高層的能力更大，因?yàn)楦邔硬恍枰幚磉@些細(xì)節(jié)。如果我們不考慮能力問題，就會(huì)出現(xiàn)阻力，變革的努力就會(huì)失去動(dòng)力，停滯不前。

管理變革阻力

Bishop強(qiáng)調(diào)了需要關(guān)注的幾個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域，以便管理阻力并克服其他一些潛在的變革障礙。首先是變革飽和度的問題。執(zhí)行團(tuán)隊(duì)需要清楚地了解企業(yè)中正在發(fā)生的所有變革，以確定它是否有能力吸收新的東西。

他還強(qiáng)調(diào)了開發(fā)案例的重要性，以幫助人們理解變革背后的原因，并使用正式的變革方法或模型。

他補(bǔ)充道，“然后你必須了解文化，因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)，人們對(duì)變革的反應(yīng)要么是積極的，要么是消極的。消極的反應(yīng)往往分為戰(zhàn)斗(fight)、逃跑(flight)或僵住(freeze)三類。當(dāng)有人認(rèn)為變革與他們的價(jià)值或其客戶的價(jià)值相沖突時(shí)，他們會(huì)與變革作斗爭(zhēng)，積極地爭(zhēng)論和抵制。如果他們不明白為什么會(huì)有變革，或者看不到其中的價(jià)值，他們就會(huì)逃避。對(duì)于僵住，就是人們選擇什么都不做，忽略變革。我們總是關(guān)注戰(zhàn)斗和逃跑的問題，卻鮮少把注意力放在僵住(freeze)上。”

讓這些人參與到變革中來可能需要很多策略，包括樹立典型，突出一些“快速制勝”的案例;讓每個(gè)人就可以看到變革的進(jìn)展，最重要的是，為變革創(chuàng)造環(huán)境。

對(duì)于沒有想清楚的問題，人們是不會(huì)貿(mào)然采取行動(dòng)的，這就是為什么花時(shí)間提供背景對(duì)于獲得人們的變革支持(而不僅僅是遵從)有很大幫助的原因。當(dāng)他們理解變革的原因并參與其中時(shí)，他們就能看到其中的價(jià)值。這就是所謂“正確的思想引導(dǎo)正確的行動(dòng)”。

Bruno介紹稱，“我們每周都與所有IT員工舉行30分鐘的強(qiáng)制性會(huì)議，在衛(wèi)生環(huán)境、當(dāng)?shù)丨h(huán)境和其他正在發(fā)生變化的背景下，強(qiáng)調(diào)變革背后的原因。這是一種清晰的方式，可以鼓勵(lì)人們參與進(jìn)來。”

這種會(huì)議也提供了一個(gè)雙向交流的機(jī)會(huì)，讓人們有機(jī)會(huì)提出問題，更充分地參與到變革中來。無論是執(zhí)行團(tuán)隊(duì)、中層管理人員、目標(biāo)用戶還是其他利益相關(guān)者，人們都需要能夠在個(gè)人和情感上與變革聯(lián)系起來，這意味著IT領(lǐng)導(dǎo)者需要能夠清楚地闡明變革將如何使他們個(gè)人受益——考慮“我有什么好處”(What’s In It For Me,WIIFM)這個(gè)因素。

Bishop認(rèn)為，當(dāng)變革是“與人一起而不是針對(duì)人”時(shí)，事情會(huì)好得多。為了獲得參與而不僅僅是遵從，他發(fā)現(xiàn)調(diào)整組織內(nèi)不同層次和受眾的信息是很重要的。

正如Ghosh所說，“這永遠(yuǎn)都不是技術(shù)的問題，它并非關(guān)乎過程和程序，而是關(guān)乎敘事/話術(shù)能力，幫助人們理解這些變革將如何改善他們的生活。你必須進(jìn)行這些單獨(dú)的討論，因?yàn)檫@些人將決定你的變革是否成功。”

溝通變革不僅僅是IT的工作。像許多組織一樣，Ghosh的公司創(chuàng)建了一個(gè)跨職能的轉(zhuǎn)型辦公室，負(fù)責(zé)闡述和倡導(dǎo)變革好處，并為變革創(chuàng)造清晰的環(huán)境。無論是否是正式辦公室的一部分，變革倡導(dǎo)者和大使都可以對(duì)其他人和倡議的成功產(chǎn)生巨大的影響。

為未來而變革

正如技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者們所深知的那樣，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不適合膽小的人。許多CIO都有處理龐大、根深蒂固的系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)，這些系統(tǒng)是高度定制的，人們已經(jīng)建立了完美和卓越的運(yùn)營。完成所有這些都是巨大的變革，這甚至還沒有考慮到當(dāng)從大型主機(jī)轉(zhuǎn)向基于云的解決方案時(shí)，要求人們進(jìn)行的巨大飛躍。

當(dāng)疫情來襲時(shí)，企業(yè)沒有機(jī)會(huì)再推遲數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃。對(duì)許多人來說，這是一個(gè)警鐘，將他們推進(jìn)了一個(gè)工作和業(yè)務(wù)運(yùn)行方式的新時(shí)代。雖然有效變革的基本原理保持不變，但在過去幾年的潮流中，我們也學(xué)到了一些有價(jià)值的新知識(shí)。

Watson指出，“在我們的行業(yè)中，遠(yuǎn)程醫(yī)療已經(jīng)被討論了十多年。COVID消除了所有的討論，迫使企業(yè)立即采取行動(dòng)。人們很興奮，因?yàn)樗麄兿肟吹浇Y(jié)果，他們也確實(shí)很快就看到了結(jié)果。這真的激勵(lì)了他們繼續(xù)前進(jìn)。我們現(xiàn)在招聘的想法是，你將參與變革。你不會(huì)每天都做同樣的事情。”

面對(duì)快速、復(fù)雜的變化和持續(xù)的人才短缺，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者必須比以往任何時(shí)候都更有意識(shí)、更有目的地為人們提供背景和清晰度，并使他們能夠參與進(jìn)來。他們必須激勵(lì)其團(tuán)隊(duì)，讓他們參與到使命和目標(biāo)中來。同樣重要的是，他們必須提醒其業(yè)務(wù)伙伴，技術(shù)就是業(yè)務(wù)，從而讓他們負(fù)起責(zé)任。

因?yàn)椴蛔兏锸遣豢赡艿摹Ｕ鏐runo所說，“不變革的話，你要么面臨覆滅，要么面臨被淘汰。”