業務分析模型，我整理了四個好用的模板
經常有同學問：“有沒有業務分析模型，能直接代入數據，輸出結論”。不同企業里，業務形態千奇八怪，肯定沒法用一條公式滿足所有需求。
但是，有一套方法很好用，可以幫助大家快速梳理清楚業務邏輯，構建分析思路。今天分享給大家，看完以后記得在右下角點個贊哦。
第一類：總分式模型
總分式結構一般用于單一關鍵指標的分析。比如我們要分析一個企業的收入情況，可能該企業有線上、線下，多個銷售渠道，有多個類型產品在銷售，此時需要把整體收入根據渠道、商品情況拆開（如下圖），從而看清楚：
1、哪些是占收入大頭
2、哪些是新增長點
3、哪些地方有問題
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成本分析也能用類似方式，比如分析一個商品的生產成本，需要拆解：
1、該商品需要哪些原材料
2、該商品有多少步工序
3、每一步需要多少人工，投入多少原料
總分式模型應用非常廣泛，因為大部分業務部門就只背一個關鍵KPI指標，因此直接拆KPI指標，就能得到該部門的分析模型。
如果遇到一個部門同時有好幾個任務，那么拆解會非常復雜，比如一個公司的客戶服務部門，即得接客服電話，又得跟進售后服務，還得借售后機會推銷新品，那它的業務就混合了好多種模式，需要一一梳理（如下圖）。
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第二類：矩陣式模型
矩陣式結構一般用于兩個關鍵指標的分析，比如把收入成本擺在一起，對某個業務的投入產出情況進行分析，評價業務表現，發現問題點。
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當然，實操的時候，收入、成本的形態會很復雜：
- 收入端：不同商品、不同客戶、不同渠道、有沒有促銷疊加
- 成本端：變動成本、固定成本、前期投入的沉沒成本
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矩陣式模型的關鍵，在于：根據業務特點+業務目標，合理地劃分收入/成本。
比如開店，如果僅評估當月經營情況，是不需要考慮沉沒成本的。但考慮新開店計劃，就必須考慮沉沒成本的回收速度。比如促銷活動評估，到底怎么核算收益，怎么估算自然增長率，哪些成本該算到活動里，需要結合活動形式具體考慮，很難用一套標準去硬套。
好消息是：很多公司的業務部門，只要埋頭做自己的KPI就行，不需要考慮這些復雜問題。壞消息是：很多公司會直接把收入成本的評估丟給財務，而財務的同學不咋懂業務。于是分析做得很辛苦，做出來以后又會引發業務和財務的PK，總之沒那么輕松交差。
第三類：循環式模型
比如商品的進銷存管理，就是一個典型的循環式模型，只要商品沒下架，就要持續進貨→銷售→盤點庫存→再進貨。類似的，比如用戶運營，也是循環式結構，持續拉新→促活→轉化→喚醒，保持用戶群體的活力（如下圖）。
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在循環式結構中，數據指標相互影響，因此一般會選一個起點開始分析。比如商品進銷存管理，可以：
1、先盤點庫存
2、參考過去銷量，預估未來銷量
3、進行缺貨情況判斷
4、做出下架/補貨決定
整個分析如下圖方式展開。
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在這個過程中，對未來的預測是最重要的，也是最復雜的。因為大部分商品銷量不是一條直線，受到自然周期，生命周期，營銷動作，產品競爭力，目標市場偏好等綜合影響。這里有可能衍生出很復雜的分析。
第四類：邏輯樹模型
邏輯樹模型一般用來診斷問題。之所以叫“樹”，是因為在診斷問題的時候，經常需要做“是XX原因，不是XX原因”的判斷，這些判斷邏輯寫出來形同樹枝。
比如要分析：為什么A店鋪銷量不達標。有一位同學提出：是因為A店的位置不好。那么他提出這個假設的時候，就默認了：不是因為A店的店長不行。此時寫出來分析邏輯如下圖所示（如下圖）：
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如果想進一步驗證判斷，就需要大量列舉數據，支持結論。隨著例子的增多，邏輯樹也會越來越大（如下圖）：
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邏輯樹模型有兩個難點，第一個是：提出合理的假設。比如一提到收入下降，很多人會習慣性地扯“大環境不好”；提到成本升高，很多人習慣性扯“通貨膨脹”。這些看似有理但過于宏大的假設，會誤導分析方向，掩蓋真實問題。
第二個難點，在于：找到足夠多的證據。很多時候，單靠歷史數據不能直接推導出結論，需要結合測試進行驗證。比如上文提到的“店長能力不佳”，嚴格的做法，需要找同類門店，調換店長做測試。現實中，很多業務部門不愿意做額外測試，總是死守一種老方法。這樣會錯失找到問題關鍵的機會。
綜上：想要做出好的業務分析，梳理清楚業務邏輯，清晰分析目標，提出合理的假設是必不可少的環節。
