旅游巨頭的宏偉計劃與巨大挑戰

2015年，該公司的一位高層領導公開承認，公司在技術上落后了數年，這一坦率的警醒促使了大規模的數字化轉型計劃啟動。母公司要求所有子公司進行現代化改造，當地國家領導層也投入了數億美元，將采購到庫存管理等各個環節都轉移到現代平臺上。作為項目負責人，我們很快發現，這個“數字化夢想”在現實中將是多么混亂。

從理論上講，計劃很簡單：替換遺留系統，標準化流程，并在整個企業中整合數據，但在實踐中，我們面對的是一個已有30年歷史的企業，它層層累積了流程，卻從未重新審視過這些流程背后的假設。正如一位同事所言，公司“自創立以來就增加了大量流程，但思考這些流程的方式卻從未進化過”，導致員工不得不應對過時的方法。

以采購系統為例，它是一個由內部工具和電子表格拼湊而成的系統，不同團隊根據自己的需求進行了調整，每個部門(公園、酒店、餐廳、零售)都各自為政。項目往往孤立實施，其效益“僅服務于實施團隊的利益”，導致了一系列不連貫的解決方案。我們逐漸發現了技術投資與業務需求之間的戰略錯位。

運營規模也增加了復雜性，這家旅游巨頭并非單一地點業務，而是一個生態系統，它擁有大約180個地點(主題公園區、酒店、餐廳、購物村)，這些地點每天都需要從公司自己的倉庫、外部倉庫以及許多其他供應商處獲得物資。換句話說，這根本不是一個簡單的線性供應鏈，而是一個由內部單位和合作伙伴組成的龐大供應網絡。幾乎企業的每個部分都與這個網絡緊密相連：一個區域(如酒店庫存或公園娛樂安排)的變化都可能對供應商、倉庫甚至客戶體驗產生連鎖影響。從一開始，我們就向高層管理團隊強調，數字化轉型是社會技術性的，我們正在改變的是一個活生生的有機體，而非一臺機器。

從供應鏈思維到供應鏈網絡思維

早期，我們進行了細微但至關重要的思維轉變：我們不再談論“供應鏈”，而是開始用“供應鏈網絡”的視角來思考。傳統的供應鏈思維暗示了一個線性的步驟序列，主要關注成本效率，這種思維導致我們的團隊在本地(每個部門都壓縮自己的成本)進行優化，卻看不到更大的圖景。

實際上，我們的供應網絡是一個由內部團隊、供應商、合作伙伴組成的復雜關系網，它們相互連接，并不斷相互影響。我親眼見證了這一點：信息和貨物在多個方向上流動，一個節點的故障可能會擾亂許多其他節點。接受這種網絡視角改變了我們的方法。我們不再試圖簡化復雜性，而是開始有效地管理它。我們繪制了訂單、數據和決策在公司內部流動的圖表，這幅圖并不美觀(想想那些有幾十個反饋回路的意大利面圖)，但卻很有啟發性。例如，我們發現倉庫系統中庫存數據更新的延遲會傳遞到采購環節(采購員根據舊數據下訂單)，進而影響下游的供應商，這些見解強化了我們的認識：我們需要更好的協調，而非花哨的算法。

事實上，我們了解到復雜性并不總是壞事，它是一種需要承認的現實。我們的供應網絡這個復雜自適應系統中有許多自企業部分。如果我們試圖通過忽視這些相互依賴關系來強制簡化，就會制造出新的問題。(一位經理警告我們不要在已經混亂的環境上“再添加復雜性磚塊”，而是要努力加強“企業中所有成員之間的現有聯系”。)因此，我們將重點轉向了改進這些聯系。我們成立了跨職能工作組來處理每個主要流程，確保所有受影響部門的代表都參與其中，我們鼓勵所有人齊心協力，而非各自為政。

網絡思維在實際行動中的一個生動例子是我們如何解決酒店運營與公司其他部門之間的脫節問題。最初，酒店幾乎獨立地管理客人預訂和供應需求，它們沒有“參與到”新產品發布或公園活動等可能引發需求激增的信息中，這種酒店與其他單位之間缺乏同步進化的現象導致了一些不愉快的情況。例如，由于酒店團隊不知道公園促銷活動，在高峰周末發生了關鍵物品的缺貨，這是一個典型的戰略錯位。為了解決這個問題，我們建立了新的溝通渠道和整合規劃會議，有效地將酒店重新編織回更廣泛的供應網絡中。我們開始將內部單位視為網絡的一部分，而非孤立的王國。

我們還審視了系統內部的反饋循環。有些循環是惡性循環，加劇了錯位。例如，我們發現當利益相關者在設計新流程時參與度低時，得出的解決方案就不符合他們的需求，這種不匹配隨后導致利益相關者進一步脫離，進而導致參與度更低和結果更差：這是一個典型的惡性循環案例。

我們對這次轉型的研究后來證實了這種模式：利益相關者參與度低、技術能力過時或結構性問題等缺陷往往會引發錯位，進而導致項目進一步出現問題。認識到這些動態后，我們采取了行動來打破這些循環，我們制定了一項規則：最終用戶將參與設計和推出的每個階段，沒有例外，我們還暫停下來升級了一些導致反復失敗的核心基礎設施，而不是在搖搖欲墜的基礎上繼續開發新功能。我們一點一點地將這些惡性循環轉變為良性循環，其中早期的成功(如一個部門順利的試點部署)建立了信心，并推動了下一階段利益相關者的更大支持。

采用供應鏈網絡思維還意味著重新定義成功，我們不再孤立地衡量每個部門的KPI，而是為整個網絡設定了共享指標(例如，端到端的訂單履行時間，這是沒有一個部門能夠單獨實現的)，這鼓勵了協作，因為每個人的表現現在都與集體成果掛鉤。本質上，我們開始更像一個網絡一樣行事：更加協作、適應性強，并意識到相互依賴性，這與舊的線性思維相去甚遠，并為下一個要素奠定了基礎：讓所有人共同踏上這段旅程。

協調利益相關者與系統以實現共同進化

這次轉型中最困難的部分并非技術，而是讓人以新的方式協同工作。我們了解到，如果人員和流程不能與新系統同步進化，那么轉型就會失敗。事實上，大約四分之三的數字化轉型未能實現投資回報率，而在那些失敗的轉型中，70%是由于用戶采用度低和行為改變不足。基于這一認識，我們加倍努力協調利益相關者并推動變革管理。

首先，我的同事Hugo Michou帶頭建立了一個強有力的治理結構。一個由來自各個主要職能部門(IT、運營、財務、商品銷售等)的高管組成的指導委員會每兩周召開一次會議，以審查進展并解決爭議。這個委員會并非形式主義，而是具有實際效力。如果市場部和供應鏈部門在數據共享方面存在問題，這些問題會在這些會議上被提出并得到解決，而不是任由問題惡化。治理團隊的口號是“沒有盲點”。通過讓所有利益相關者坐在同一張桌子上，我們能夠及早發現并糾正不匹配的地方。例如，當我們發現新庫存系統的一個功能可能會減慢一線員工的工作流程時，運營負責人立即提出了這個問題，我們當場調整了推出計劃。在過去，這類問題可能只有在全面部署后才會浮現(并導致IT和業務部門之間的相互指責)，治理為我們提供了一個集體應對復雜性的論壇。

接下來，我們注重溝通和文化建設，我們從之前失敗的項目中得知，僅僅發送幾封關于“新軟件即將到來，做好準備”的電子郵件是遠遠不夠的。因此，我們嘗試了一種更個性化的方法，我們在每個部門中識別出了有影響力的員工(受人尊敬的資深員工、非正式領導者)，并招募他們作為變革倡導者，我們不僅與他們分享了正在發生的變化，還解釋了變化的原因，甚至向他們展示了那張雜亂的“意大利面”圖，以說明他們的工作如何融入更大的網絡，這種透明度有助于贏得盟友。人們開始將這次轉型視為公司生存和成長的必要進化，而非僅僅是IT部門的指令。一位倉庫經理告訴我們，看到整個供應鏈網絡的全貌讓她意識到標準化流程的重要性：“我們無法像管理一條簡單的鏈條那樣管理整個價值鏈，我們需要理解我們的復雜生態系統，在這個系統中，所有系統和參與者都相互溝通。”像這樣的評論是一個好兆頭：思維模式正在轉變。

我們還將培訓和共同進化作為項目的核心，在這個上下文中，共同進化指的是技術和企業隨著時間的推移相互適應。例如，隨著我們新采購平臺的推出，我們發現我們需要重組團隊并重新定義角色，以充分利用該平臺。我們將一些采購和物流團隊合并到一個流程負責人之下，這促進了日常的更大協作。

我們還更新了職位描述：采購員現在不僅要下單，還要分析系統中的數據洞察，因此我們對他們進行了技能提升投資。相反，用戶反饋也促使我們對軟件進行了調整，例如為酒店經理添加了一個他們需要的特定庫存視圖儀表盤，而這是公司總部之前沒有考慮到的。人與技術之間的這種相互調整雖然混亂，但卻是最終取得成果的關鍵。它強化了一個教訓：數字化轉型是新技術與使用它們的人之間共同進化的旅程。

在整個項目中，我們有意識地處理了變化的兩個維度：結構性和企業性。結構性變化包括企業結構調整、治理框架和流程重新設計——本質上，是變化的“硬”方面。企業性變化則是“軟”方面：行為、規范、溝通風格和技能。

我們的學術研究后來強調，這兩個維度(結構性和企業性)必須與網絡的復雜性同步，以避免戰略不匹配。在實踐中，這意味著每當我們引入一個新的系統或流程(結構性變化)時，我們都會配套進行研討會、輔導，有時甚至改變激勵結構(企業性變化)，以鼓勵采用。例如，當我們推出集中式供應規劃流程時，我們還調整了當地經理的績效目標，以包括網絡范圍的指標，而不僅僅是當地的效率。如果方程式的任何一邊滯后，我們都可能面臨產生差距的風險。

在為期三年的項目結束時，公司雖然遠未達到完美，但我們取得了很大的成就：采購和庫存實現了統一的核心系統，治理更加清晰，數據可見性更好，部門之間的溝通也更加順暢。也許更重要的是，我們培養了一種接受復雜性并強調持續學習的新思維模式。數字化轉型并非一次性項目;它已成為企業的一項持續能力。作為一名研究員兼顧問，這是一次充滿挑戰、有時混亂的旅程，但它強調了，并非所有的數字化轉型都依賴于華麗的技術——修復基礎和協調人員的不起眼工作才是真正推動成功的關鍵。

給CIO們的關鍵啟示

每個大規模轉型都是獨特的，但根據我的咨詢經驗和數字化轉型研究，這里有三條實用建議，可能有助于其他CIO和數字領導者：

? 關注基礎，而非表面。很容易從高可見度的技術如AI開始，但要抵制這種沖動，現代化核心系統和流程(即使它們很老舊)往往能帶來最大的長期收益。正如我們所發現的，在破碎的流程上添加一個“華麗”的數字工具只會增加復雜性，而不會解決任何問題，在疊加新技術之前，確保你的基礎能力是穩固的。

? 盡早并經常地讓人員參與進來。技術不會改變業務：人才會，從第一天起就投資于變革管理。溝通變革背后的原因，賦予變革倡導者權力，并讓最終用戶參與設計和測試。記住，缺乏用戶采用是大約70%的轉型失敗的原因，與你的團隊建立反饋循環，以便在推出新系統時能夠進行調整和改進，文化變革是一場馬拉松，而非短跑，因此要盡早開始調整激勵結構和打破部門壁壘。

? 以網絡而非鏈條的思維來思考。今天的業務是相互連接的系統，而非線性鏈條，鼓勵跨職能和跨公司的可見性，繪制出價值實際上如何通過你的企業(和合作伙伴)流動，以識別瓶頸和隱藏的相互依賴關系，這種系統觀點將幫助你設計出一個改善整體的轉型，而不僅僅是部分，它還使你能夠更好地適應變化。實際上，一個真正有彈性的供應網絡會將戰略、運營和治理結合起來，以便在條件變化時能夠迅速適應，在實踐中，這意味著促進部門之間的協作和敏捷性，并在發現新的連鎖反應時準備好調整計劃。

應對復雜性從來都不是一條平坦的道路，但它會帶來回報

大規模的數字化轉型可能會讓人感到不知所措，而且絕對缺乏光彩，但正如我親眼所見，處理混亂的基礎工作會帶來回報。我們的旅游公司從一個分散、過時的供應鏈轉變為一個更具適應性的供應網絡，為未來的創新做好了準備。這段旅程遠非一帆風順，但如果你學會駕馭復雜性，復雜性中就蘊含著創新的種子。對于CIO來說，底線是：成功并不在于推出最華麗的新技術，而在于使你的企業能夠與技術共同進化。管理好這種共同進化，即使是核心系統的“乏味”轉型，也能為你的企業解鎖數十億美元的價值。