在當今流行的管理體系中，結(jié)果導向由于迎合了公司高層的味口而大行其道。項目成功，你就是英雄；出了問題你就是狗熊，而不管是什么原因。正因為如此，在傳統(tǒng)的目標管理中，公司與員工之間充滿了博弈，導致雙方出現(xiàn)了難以調(diào)和的矛盾。這一節(jié)我要為項目經(jīng)理鳴不平，同時也替公司著想，將員工從不近人情的“成王敗寇”的模式中解脫出來，實現(xiàn)公司與員工的雙贏。

1.兩種評價項目的導向之爭

公司和項目經(jīng)理博弈，主要體現(xiàn)在項目目標的制定、以及對項目結(jié)果的評價方面。毫無疑問，公司是結(jié)果導向的，結(jié)果好才是真的好，其它全部都是假的。可 是，項目經(jīng)理有話要說！然而公司又是如此強勢，以至于項目經(jīng)理根本無法發(fā)出聲音。假如項目經(jīng)理和公司領導之間是平等的，設想他們之間展開了一場辯論，會是 怎么樣的呢？

“辯論賽”開始了：

領導：你的項目延期了，要扣績效工資。

項目經(jīng)理：客戶上個月?lián)Q領導了，建設思路有比較大的變化，我要申請項目變更。

領導：出了問題就變更，那還要考核做什么？記住：沒有任何借口！

項目經(jīng)理：這不是借口，是實情。

領導：我只看結(jié)果，其它一切都是空談。

項目經(jīng)理：過程也要看，項目中總有許多不受項目經(jīng)理控制的因素。

領導：車到山前必有路。只有不努力的項目經(jīng)理，沒有解決不了的問題。

項目經(jīng)理：天上掉下一塊隕石，把路面砸出一個坑，你的車還能開過去嗎？等你把坑填平，或者繞道過去，還能準時到達目的地嗎？是的，一切問題都可以解決，但并不是說一切目標都可以達到。

領導：我給你工資，你就要搞定一切問題、達到目標。不能實現(xiàn)目標，我還要你干什么？

項目經(jīng)理：我賣藝不賣身，是人不是機器,只能達到可以實現(xiàn)的目標。

領導：你不負責任！

項目經(jīng)理：你蠻不講理！

雖然帶有戲謔的意味，但相信說出了很多項目經(jīng)理的心聲。對于如何公正客觀的評價項目，公司和項目經(jīng)理其實分別代表了兩種不同的傾向，即結(jié)果導向和過程導向。

結(jié)果導向有不公平的嫌疑

傳統(tǒng)的評價標準是結(jié)果導向的，即項目完成后要達到既定的目標：范圍、時間、成本、質(zhì)量等因素均要達到規(guī)定的要求。結(jié)果導向是站在公司領導層的角度來 看待問題，公司領導當然希望項目經(jīng)理能將一切承擔起來，每次都給出***的結(jié)果，至于怎么實現(xiàn)，他們是不會想知道的。然而，對于項目經(jīng)理而言，項目中總有許 多的因素是自己無法控制的，只看結(jié)果顯然并不公平。

比如，有些項目實在是預算太少、工期太緊、要求過高，本身就是Mission Impossible。但項目已經(jīng)中標，必須得做。項目經(jīng)理即使拼盡全力，把該做的、能做的工作都做了，且執(zhí)行順利，效率也高，沒有返工，***仍然沒有達 到目標。甚至有些項目受政策支配，驗收標準頻繁修訂，驗收時間遙遙無期。

這能怪誰？把責任都推給項目經(jīng)理是沒有意義的，因為你就是換一個能力再強的項目經(jīng)理也無事無補。只能說這個項目本身不是一個好項目，應該追究的是只顧拿單、不計后果的銷售經(jīng)理，而不是找項目經(jīng)理的麻煩。

項目經(jīng)理負有管理責任，但管理不是***的

有人認為，管理是***的，管理者對組織的成敗負責完全的責任；也有人認為，管理者對管理成果的影響是十分有限的。因為存在著大量管理者無法控制的因素，組織的成敗在很大程度上歸因于這些無法控制的因素，管理者真正能夠影響的是象征性的成果。

現(xiàn)實中管理顯然不會像“管理象征論”說的那樣無力，但也絕不是***的。事物均有其運行的規(guī)律，超出規(guī)律支配的范圍，任你管理能力再強，也是無濟于事。喬布斯能造得出IPad，但造不出飛碟；要讓楊元慶明年把聯(lián)想集團的銷售額翻一番，恐怕他也會無能為力。

因此，如果完全不顧項目實際情況，將項目的成敗完全歸結(jié)于項目經(jīng)理的管理能力，是不合適的。

只看結(jié)果是一廂情愿

每個領導都喜歡說“我只看結(jié)果，不問過程”，可是要達到什么樣的結(jié)果，往往也只是領導自己說了算，項目經(jīng)理只有聽的份。目標不能是領導拍腦袋拍出來 的，而應該與項目經(jīng)理開誠布公、平等協(xié)商，否則領導拍腦袋，員工***只能拍屁股了。不信的話，你可以在任命項目經(jīng)理時把你的真實想法如實交底，這樣對項目 經(jīng)理說：

“小趙，這個項目交給了，總共8個人，工期是一年。你知道我是只看結(jié)果，不問過程的，不管發(fā)生什么事，如果今年年底不能驗收，你要承擔全部責任。所 以今年你能不能拿到年終獎，就看這個項目了。”估計還沒等你說完，小趙就會回話說：“老板，我想辭職…”很顯然，你不會得到項目經(jīng)理的認可，一廂情愿是沒 有用的。

當然，也沒有哪個領導會傻傻的這樣說話，他們一般在項目啟動時很顯得溫柔、很寬容，告訴你項目很簡單，真等到項目不盡人意的時候，再跟你秋后算賬，這時也正是他一廂情愿的愿望破產(chǎn)的時候。

不問過程是放棄管理

哪個領導都想“只看結(jié)果、不問過程”，這樣多輕松啊，整個項目領導只用出現(xiàn)兩次，***次是啟動的時候下達目標，第二次是完成的時候驗收結(jié)果，這期間項目組就像一架運作精密的機器，有條不紊的按照指令完成任務。

只可惜這種情況在童話里也不會出現(xiàn)。如果這樣有用的話，那公司老板也不用干活了，只要在年初對高層經(jīng)理說一聲今年要完成產(chǎn)值多少個億，就可以去國外旅游了。

事實上，“只看結(jié)果、不管過程”是領導的失職。只要是管理者，都要履行計劃、組織、領導、控制四大職能，你把項目交出去了，最多只能算完成了計劃和 組織的工作，而領導和控制這兩項與過程息息相關的職能還沒有去做。如果不履行這兩項職能，在一定程度上就等于放棄了管理，甚至可以說是一種懶漢行為。

2.“不白花一分錢”才是成功的項目

“不白花一分錢”這幾個字看起來簡單，卻包含著非常豐富的內(nèi)涵。

統(tǒng)一兩種導向

在一個結(jié)果導向型的公司里，領導喜歡扔下一句話：“我要的是結(jié)果”，聽上去很酷，還可以讓項目經(jīng)理啞口無言，但項目中的問題還是在哪里，于事無補。 更重要的是，這種做法相當于把員工一棍子打死了，連同他的努力和價值也一并否定了，傷了員工的心，顯得過于冷酷、不近人情，顯然并不可取。但只管做事、不 問結(jié)果也是不合適的，這會引誘員工放松自我管理，尋找借口，推卸責任，從而傷了老板的心。

那有沒有一種評價標準，能夠兼顧結(jié)果和過程兩個方面、讓領導和項目經(jīng)理都滿意呢？有！那就是“不白花一分錢”，也就是說，要看一個項目經(jīng)理干得怎么 樣，關鍵就看他在項目中白花了多少錢。按照這個標準來管理項目，項目經(jīng)理不但需要重視過程，同樣需要重視結(jié)果，而且一定要竭盡全力、毫無保留，才能真正做 到“不白花一分錢”。

更加客觀公正

這個標準看上去有點“驚世駭俗”，好像與傳統(tǒng)經(jīng)典的目標管理背道而馳，其實不然。目標管理首要一點是目標是可以實現(xiàn)的，這意味著必須要考慮項目實際 情況，特別是項目中的不可控因素，應該將它從對項目經(jīng)理的考核中剔除——任何考核只能考核項目經(jīng)理能夠控制的因素。其次目標管理并不是指領導下達了目標就 等著收獲結(jié)果，中間同樣需要對目標完成情況進行監(jiān)控，并根據(jù)實際情況對目標進行調(diào)整，這與“不白花一分錢”重視過程的思想是一致的。

也就是說，“不白花一分錢”融合了目標和過程兩種導向， 既考慮到了績效，也勇于面對問題，無疑更加的客觀公正。正因為如此，它對項目執(zhí)行過程具有很強指導作用——鼓勵項目經(jīng)理要做到人盡其才，物盡人用，不能做 鍍金的工作，更不能出現(xiàn)返工，要把每一分錢都用在刀刃上等，這樣才能保證項目結(jié)果是***的——沒有多花一分錢。

沒白花一分錢就是***結(jié)果

沒白花一分錢意味著項目組已經(jīng)發(fā)揮了***的能力，并且項目沒有走彎路，所以這已經(jīng)是***的結(jié)果了。如果這樣達不到領導的要求的話，只能說明領導的要求實在太高了，而不是項目的執(zhí)行太差了。

我們設想有一個項目，老板要求1年內(nèi)完成，預算100萬，如果項目經(jīng)理用了1年半，花了150萬，按照傳統(tǒng)的意義，這個是一個執(zhí)行失敗的項目。但按 照“不白花一分錢”的思想，這也許是一個失敗的項目，但卻不一定執(zhí)行失敗。如果每一天、每一分錢都是必須要花的，執(zhí)行就是成功的。也就是說在當前資源配置 下，當前結(jié)果已經(jīng)是***的了，換成其他人、采用其它做法，只會成本會更高、時間更長。既然如此，還有什么好苛求的呢？

因此，項目失敗并不意味著執(zhí)行失敗，項目經(jīng)理只能保證執(zhí)行是***的，但不能保證老板是賺錢的。

“不白花一分錢”不只是錢的問題

“不白花一分錢”這個提法，容易讓人覺得它只包括了成本這一個方面的因素，而項目目標包括成本、進度、范圍等方面，因此不具有說服力。

這實際上是一種誤解，這個標準看似只有一個“錢”字，實則暗含了質(zhì)量、進度、范圍、人力資源等因素。無論是進度滯后，還是范圍蔓延，或者質(zhì)量低下， 這些無不與一個“錢”字息息相關，它們***都會反應在“錢”上。因此，要評價項目經(jīng)理做得如何，完全可以通過衡量他白花了多少錢來進行評價。

表 項目問題***都會體現(xiàn)在錢上

當然，要精確計算白花了多少錢，并不是一件容易的事情，同樣可能存在爭議，所以并不建議將其用于績效考核——再次重申我是戴明的追隨者，從頭到尾就 不支持對軟件項目進行績效考核。管理的重點應該是如何提升績效，而不是對績效進行考核，如果每個人都績效很高，也就沒有考核的必要了。

“不白花一分錢”對領導層的要求

要貫徹“不白花一分錢”的思想，首先要從公司的高層做起，轉(zhuǎn)變心態(tài)，說實在話，做實在事，實現(xiàn)與員工雙贏。

高層應該具備寬容、共贏的心態(tài)

在“只看結(jié)果，不管過程”的公司里，管理層和員工之間一直在進行博弈。公司要員工對結(jié)果負責，給員工的目標要盡量的高，而員工不想對無法控制的東西 負責，希望目標盡量的低。這種冷冰冰的結(jié)果導向，將公司和員工分隔在兩個世界中，公司和員工的心不能往一處想，勁也不能往一處使，從而產(chǎn)生了巨大的內(nèi)耗， 對雙方都造成巨大的傷害。

產(chǎn)生這種博弈的主要原因，在于公司領導層急功近利的思想。許多公司領導總覺得給員工發(fā)了工資，就應該把他們榨干用盡，以實現(xiàn)利潤***化。其實大可不 必這樣想，員工是來幫你的，他們從來不欠你什么東西。公司領導必須明白，員工承擔不了他無法承擔的責任，如果強壓，他就只能拍拍屁股走人了。多一分理解， 就多一分和諧。公司領導應抱著平和、寬容的心態(tài)，以求得和員工共贏。

在行動上要了解項目、支持項目，不要脫離基層

求全責備是沒有意義的，不會使事情變得更好，只會讓問題變得更遭。純粹只看結(jié)果也無助于整個項目管理水平提升，問題始終在那里。公司領導同樣需要 “地頭力”，只有扎根于項目現(xiàn)場，以實際行動去支持項目，幫助員工去分析問題、解決問題，才是最實在、最有用的做法，公司的管理水平才能得到真正的提升。

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