從程序員到項目經理（21）：誰都需要成就感
1.成就感是人的基本需求
成就感是指一個人做完一件事情或者做一件事情時，為自己所做的事情感到愉快或成功的感覺。成就感對每一個人來說都非常重要，它是現代社會中每個人的基本需求。
美國心理學家馬斯洛曾經提出，一個人的需求分為五個層次，即：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。其中生理需求和安全需求都是出于人的本能，是一個要活下去的最基本要求，而后面三個層次需求，其實都是對成就感的追求。
因 此從一定程度來說，一個人活著的目的和意義其實也是在追求一種成就感。日本經營四圣之一的稻盛和夫認為：“一個人活著的意義是比出生時要完美一點”，并基 于此，希望每個人都做到日日精進。從本質上來說，稻盛和夫追求的也是一種成就感。正是因為他每天都在進步，覺得離自己心中理想的境界又接近了一些，所以產 生了愉快或成功的感覺。從這個意義上來說，和尚修禪也是在追求成就感，通過修禪，他的內心境界不斷提高，對人、對生活、對社會、對宇宙的認識也在不斷的提 升，由此內心獲得一種愉悅的感覺。
你可能認為他們是圣人，他們的成就普通人難以企及，其實圣人和普通人在內心情感上的差別是很小的。一個人的成就大小有差別，但成就感沒有差別。
我們再來看一個讓無數家長感到頭痛的例子，就是現在許多孩子沉迷于電腦游戲，不能自拔，這種狀態是因為孩子們在現實生活中屢受打擊，難以產生成就感，轉而去尋求在虛擬世界中呼風喚雨帶來的一種巨大成就感。
再回頭看看我們程序員。從外行的角度，其實編程工作是非常枯燥乏味的，為什么程序員卻能長時間端坐于電腦前，樂此不疲呢？一個重要原因就是程序員控制電腦、解決問題所帶來的成就感。
反之，很多人因為沒有成就感，對人生的價值和意義產生了消積的看法，有些人甚至因此走上了絕路。在百度上查一下“高考失利自殺”，你會發現，僅僅因為沒考上大學，每年都有很多人結束了自己的生命。據衛生部門在2003年9月10日“預防自殺日”公布的數字顯示，我國自2000年以來，每年10萬人中有22.2人自殺，每年約有28.7萬人自殺死亡。我們在為這些逝去的生命感到扼腕嘆息的時候，同時也感受到了成就感對于每個人是何等的重要。
可惜身在職場中，許多管理者并沒有意識到這一點。他們往往以為給員工高薪、高福利就可以留住員工、發揮員工的積極性了，畢竟“有錢能使鬼推磨”，實則不然。
美 國國際管理技術公司的著名培訓師彭海利，在給企業高層管理人員授課時，出了這樣一道題：請學員按照激勵因素的重要性，排列出一張單子。許多人將高薪排在第 一位、參與感放在最后一位。此時彭海利卻公布了一份來自企業員工的調查結果：排在第一位的是承認員工的工作成就，參與感為第二，高薪則排在了第五位。
因此作為管理者，我們必須要注意保護好并培養程序員的這種成就感，他們只有獲得成就感，才能更加積極主動的工作，也才能夠真正實現“快樂工作”。
2.怎樣培養員工的成就感
成就感本質是一個人內心的體驗，既取決于其自身的體悟，又很容易受到外界評價的影響。管理者在培養員工的成就感方面，起著重要作用，同一件事情，由于管理者處理方法的不同，其結果會有天壤之別。
例如，程序員費盡九牛二虎之力，好不容易解決一個技術難點，興奮的向項目經理匯報。項目經理可能會有以下兩種反應：
一種是：“這么簡單，還做這么久？碰到問題怎么不向我匯報？”
另一種是：“做得不錯！愿意跟我一起分享一下你的心得嗎？”
這兩種處理方式結果可想而知。前一種將會大大的打擊員工的積極性，如果他今后不配合你的工作，那也是情理之中的事情——反正我干得再好，也會被你打擊，沒意思。而一種很好的保護和激發了員工的感就感，他會更加樂意與你溝通，也會因為你理解他、懂得欣賞他，所以更愿意服從的指揮。
由此可見，管理者的一言一行都對員工會產生正面或負面的影響，因此管理必須要言行謹慎，千萬不要做出打擊員工成就感的事情。
作為項目經理，要保護和培養員工成就感，應當注意以下幾點：
（1）讓員工深信工作的價值
彼德.德 魯克在《管理實踐》一書中曾講過“三個石匠的故事”。有人問三個石匠在做什么。第一個石匠說：“我在謀生。”第二個石匠一邊打石子一邊說：“我在做全國最 好的琢石工作。”第三個石匠眼中帶著想象的光輝仰望天空說：“我在造一座神圣的大教堂。”同樣做的是石匠活，第三個石匠顯然會更有成就感，他的工作也會更 有動力。
但 不是每個員工都能像第三個石匠那樣認識到工作的價值。不同的程序員，同樣既可將編程看作是謀生，也可以看成是建設一個優秀的系統，或者幫助客戶創造價值。 程序員怎么來看，項目經理在其中可以起到重要作用。事實上，員工對于工作的認識很大程度是來源于項目經理的介紹，或者其有意無意透露出來的信息。如果項目 經理認為工作簡單、不重要，員工也自然會認為沒有價值，只會敷衍了事。相反如果項目經理把項目視為一件重要、神圣的工作，員工自然也會充滿干勁。因此，為 了激發員工的成就感，項目經理必須要讓員工深信工作是具有有價值的，或者具有重要的意義。
我的一位朋友王老師曾提出一個項目案例，讓學員們分析：
項 目經理老張接手了一個不被公司重視的項目，公司領導認為項目金額太小，對公司沒多少價值，但礙于客戶又不得不做，這樣公司就比較難以把優秀的員工安排進項 目組。由于領導不重視，影響到項目組成員的工作熱情也不高，但項目還是需要開展好，為此老張感到比較為難。您能否給老張想想辦法，讓他能帶領好團隊做好這 個項目？
學員們出了很多招，有的說，項目經理要打感情牌，用感情來籠絡；有的說項目經理要多申請項目獎金，用金錢來吸引；還有的說，項目經理要做好服務，讓每個人獲得成長。
其實大家的分析都有道理，但都不能從根本上解決問題，因為該案例中問題根源出在“公司領導認為該項目沒有價值”上，只要這個觀念沒變，員工的熱情不可能會高漲，因為沒有人愿意干一件不重要的事情。
實 際上，認為這個項目沒有價值只是一種錯覺。一個項目有沒有價值，不只是要看它的金額，還要看它給客戶帶來的價值，對客戶滿意度的影響。公司與客戶的關系并 不是一錘子買賣，而是一種長期合作的關系。這次公司雖然虧本，但只要客戶滿意，今后定有補償，這也算是一種行業的潛規則吧。更何況，這是領導權衡之后決定 要做的，不重要你做它干什么？！至于沒有賺到錢，那是公司必須承擔的結果，怎么能因此認為項目不重要呢？
所以這里我對老張提出兩點建議：一是立即向員工糾正項目不重要的看法；二是向領導解釋，委婉提出領導層不重視這個項目將來帶來嚴重危害，請公司領導出席項目會議，重申項目的戰略價值，并配備必要資源。只有這樣，這個項目才可能扭轉頹勢，得以順利完成。
因此，公司領導和項目經理們，求求你們，以后不要再說項目不重要，也不要說事情很簡單這樣的話了。這對你們而言，可能只是一句無心之言，但對于項目組卻可能是毀滅性的打擊。
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（2）及時表揚員工
許多公司為了激勵員工，制定了各種獎勵措施，比如加薪水、發獎金、評優秀、升職等等，大部分獎勵都需要老板“放血”，也正因為如此，所以這個措施不可經常進行。其實，還有一種不需要花一分錢、又可以隨時進行的激勵措施：表揚員工，或者稱之為贊美。
曾看過一個外國人制作的視頻叫《蓋章》，主角是一個停車場的管理員，他不停的贊美別人，通過贊美，使得周圍的人生活變得更加美好，最后也追求到了自己心愛的女孩。由此可以贊美有著巨大的力量。
員工的士氣就好像自行車的輪胎，騎久了自然會癟下去。每次表揚相當于給員工打一次氣，經常給員工打氣，“輪胎”就會保持飽滿的工作狀態。
程序員是一個非常需要及時表揚的群體，他們一般很感性，而且工作也比較單調，生活比較封閉，一次真誠的贊美，對他們起到的激勵作用勝過千百句語重心長的教導。
（3）滿懷期望的激勵
美國心理學家羅森塔爾在某學校做過一個心理實驗，他隨意從每班抽3名學生共18人寫在一張表格上，交給校長，極為認真地說：“這18名學生經過科學測定全都是智商型人才。”事過半年，羅森又來到該校，發現這18名學生的確超過一般，長進很大，再后來這18人全都在不同的崗位上干出了非凡的成績。這一效應就是期望心理中的共鳴現象。
由 此我們受到啟發：管理者期望員工變成什么樣，他有可能就會變成什么樣。因此項目經理應該注意給員工正面的期望，員工能感覺到你對他寄予的厚望，他也會因此 加倍努力，希望不會辜負你的期望。在這個過程中，他的主動性、積極性和創造性都得以充分的發揮，這樣他達到目標的可能性也就會大大增加。
對 于項目中的新員工，有些項目經理會認為“他水平很爛，什么也不懂，不能給他安排什么工作”，有的項目經理則認為“他的潛力很大，很快就可以融入團隊，勝任 項目的工作”，這兩種不同的期望，可能會導致截然相反的結果。前者可能會真如項目經理所說的，長期在項目中無所事事，無法融入團隊，淪為給其他人打雜的閑 雜人員；而后者則很可能迅速成長，成為項目中的骨干。
（4）讓員工參與管理
只 有專制蠻橫、自信過頭的項目經理才會認為項目管理是自己一個人的事情，一個真正凝膠型的團隊應該讓員工參與到管理工作中來，這樣才能真正發揮團隊的智慧， 并激發每個員工的主人翁精神、獲得成就感。讓員工參與管理最重要的是建立一種互動式管理機制，在重要環節讓員工參與進來，聽取不同的聲音，做出科學的決 策。
（5）對員工保持寬容
項目中要允許員工失敗，允許達不到目標。對于員工存在的問題，不能一味批評，求全責備，而應該幫助員工分析原因，找到解決的方法，讓下屬在失敗中學習成長。
當然適當批評也是必要的，批評員工前，應先對員工表現出來的亮點，比如工作態度、方法、已取得的成果等進行認可，保護他已有的成就感，然后再就事論事的進行分析，讓人如沐春風。
