電商這些年的迅速發(fā)展為人民的生活帶來了極大的便利，同時(shí)也造就了不少財(cái)富神話和世界***企業(yè)。但隨著電商產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，隔屏購(gòu)物，消費(fèi)弊端也越來越明顯，消費(fèi)者并不滿足于純電商的這種現(xiàn)狀，新零售便隨著電商時(shí)代的消費(fèi)轉(zhuǎn)變應(yīng)運(yùn)而生。

雖然打著促進(jìn)消費(fèi)升級(jí)的旗號(hào)在線上線下擴(kuò)張，然而，電商時(shí)代人人都可以參與，新零售下，我們?cè)诰唧w落地實(shí)踐中，卻需要完成從新概念走向新物種的進(jìn)化。

望而卻步：巨頭間的游戲

以盒馬鮮生為例，憑借集“生鮮超市+餐飲體驗(yàn)+線上業(yè)務(wù)倉(cāng)儲(chǔ)配送”于一體的開創(chuàng)性零售模式，讓廣大消費(fèi)者收獲了耳目一新的新零售購(gòu)物體驗(yàn)。這種商業(yè)模式***詮釋了馬云對(duì)于新零售“線上+線下+物流”的最初構(gòu)想，不僅一出世便成了人們眼中的“網(wǎng)紅店”，還為傳統(tǒng)超市的轉(zhuǎn)型升級(jí)提供了參考樣本。

同時(shí)，盒馬鮮生的成功也讓各路商家在新零售元年的伊始，就紛紛進(jìn)入生鮮超市賽道，悄然間，生鮮超市迅速成為新零售戰(zhàn)場(chǎng)上的兵家必爭(zhēng)之地。

我們看到，從BAT到美團(tuán)、小米，無一例外地加入到實(shí)體資源爭(zhēng)奪戰(zhàn)中。阿里入股新華都和高鑫零售，騰訊繼續(xù)鞏固與永輝超市的結(jié)盟，一輪狂熱的跑馬圈地后，似乎讓人懷疑，新零售下，行業(yè)的格局已成為巨頭之間的桌牌游戲。

然而，以瑞幸咖啡為代表的新興勢(shì)力開始攪局，在巨頭的流量爭(zhēng)奪中，從細(xì)分市場(chǎng)里另辟蹊徑獲得成功。

創(chuàng)新借鑒：新興勢(shì)力的搶灘

今年1月才開始試運(yùn)營(yíng)的瑞幸咖啡，憑借鋪天蓋地的推廣和各種優(yōu)惠促銷，迅速攪動(dòng)了中國(guó)咖啡市場(chǎng)，也收獲了大批用戶。今年7月11日，瑞幸咖啡宣布完成2億美元A輪融資，估值升至10億美元；僅5個(gè)月后，瑞幸咖啡再獲B輪融資，估值翻倍，達(dá)到22億美元。

瑞幸咖啡靠瘋狂“燒錢”來圈粉，就從“新物種”成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)第二大咖啡連鎖品牌，也倒逼星巴克做出改變，繼今年9月推出外送服務(wù)后，星巴克近日宣布線上新零售智慧門店上線，只要身處星巴克門店3公里范圍內(nèi)，可以半小時(shí)內(nèi)送上門。

然而，以上的案例，明眼人都能發(fā)覺，無論是巨頭間的游戲還是新勢(shì)力的搶灘，大多還處于“燒錢換市場(chǎng)”的階段。在強(qiáng)敵環(huán)伺、寡頭壟斷的環(huán)境下，生存已是艱難，更何況是分得一杯羹。

那么，新零售下，基數(shù)更龐大的成長(zhǎng)型零售企業(yè)怎么辦？

也用投資人的錢，燒錢買成交額、買用戶？這樣的業(yè)務(wù)成功的概率有多高？

資本是逐利的，對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)來說，它具有輸血功能。隨著電商紅利消失，資本回歸理性。如果業(yè)務(wù)模式缺乏健康盈利模型，外來資金仍是生死命門。

那么，廣大的中小零售企業(yè)沒辦法參與新零售？

有辦法。

雖然現(xiàn)在中國(guó)新零售的格局趨于穩(wěn)定，但巨頭在如何發(fā)力門店的精細(xì)化耕耘，而新興勢(shì)力也忙于線上線下資源的整合，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利的消失，整個(gè)零售行業(yè)正由增量市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)榇媪渴袌?chǎng)，零售理念也從經(jīng)營(yíng)“流量”逐漸轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)“人”。而為了實(shí)現(xiàn)對(duì)“人”更好的經(jīng)營(yíng)，企業(yè)內(nèi)部的管理變革必不可少。

作為本土知名巧克力企業(yè)，歌斐頌在新零售下，持續(xù)優(yōu)化經(jīng)營(yíng)模式。在選擇SAP Business One做企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)數(shù)字化改造系統(tǒng)之后，又結(jié)合智能化的分析工具，劃分精準(zhǔn)客戶畫像，通過不同維度持續(xù)不斷地推送優(yōu)惠信息影響客戶，除此之外，結(jié)合親子概念，大膽嘗試了“巧克力小鎮(zhèn)”這樣大規(guī)模的線下體驗(yàn)，為客戶解鎖一場(chǎng)視覺與味蕾的雙重體驗(yàn)。讓越來越多的消費(fèi)者在享有品質(zhì)、健康的互動(dòng)之后，記住、了解和分享歌斐頌的產(chǎn)品與服務(wù)。

這是一個(gè)經(jīng)典的中小零售企業(yè)在新零售下自我突破與轉(zhuǎn)型的案例。

總結(jié)

經(jīng)歷了兩年的發(fā)展后，互聯(lián)網(wǎng)巨頭和新興勢(shì)力已經(jīng)大體上完成了合縱連橫與攻城略地，從需求端看，零售新物種、新業(yè)態(tài)依舊會(huì)層出不窮，廣大消費(fèi)者也因此受益匪淺。新零售至今仍屬于一二線城市的居民，而三線以下城市似乎還沒有被覆蓋。隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及與收入的提高，細(xì)分領(lǐng)域與低線城市居民的消費(fèi)潛力正逐步得到釋放，作為零售行業(yè)的基石，中小型的零售企業(yè)，也需要打造更加高效的企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系，進(jìn)而為消費(fèi)者提供更高性價(jià)比的商品與更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，在這片擁有數(shù)十億長(zhǎng)尾用戶的巨大市場(chǎng)中開拓出新的天地。