編者按：自《精益創業》出版以來，便在全球范圍內產生了巨大的反響，埃里克·萊斯（Eric Ries）在書中提出的嚴謹且切實有效的創業方法成為了眾多創業公司突破創業期“重重迷霧”，快速起步、提高創業成功率的實用指南。這是一套在公司初創時期被證明切實有效的精益創業的方法。那么在企業渡過了初創階段、規模擴大之后是否還能適用呢？那些早已過了“起步”階段，已經成名的、規模較大的企業能否采用精益創業的辦法激發企業持續的創新能力，保持競爭力呢？答案是肯定的。包括GE這樣的大型跨國公司在內，精益創業適用于各行各業、各種規模的企業，甚至能夠為企業以外的非盈利組織、政府等機構提供了有益的參考和借鑒（事實上也做到了）。運用精益創業的理念，可以幫助任何一家公司迅速實驗新產品、新的商業模式，激發員工的創新力，從而實現持續增長、永續經營。

現代企業，無論是老牌的跨國公司還是新興的創業明星，都缺乏某些能力，那些能幫助企業在新世紀發展壯大的能力，它們主要包括：迅速實驗新產品、新商業模式的能力；激發最具創造力員工的能力；不斷創新、厲行革新、敢于擔當的能力。

在成熟企業中普遍存著這樣一個令人悲觀的事實：一旦公司發展到一定的規模，就會開始緩慢地、自內而外的衰亡。它們不再創新，最有創造力性的人會辭職。大公司往往不可避免的走向官僚化和政治化。

而對于創業公司的創始人來說，在創業初期，他們總是認為自己辛勤創辦的公司不一樣，不會有空洞的會議、多管閑事的中層經理，以為會始終是哪個生氣勃勃、斗志昂揚的初創公司的模樣。但實際上，真正達到這一理想狀態的初創公司卻寥寥無幾。

如此便產生了一個悖論，創業者們一面痛恨著大公司的種種弊端，一面卻向著成為大公司的路上一路狂奔，屠龍者終成惡龍。

那么，能否運用精益創業的技術手段避免組織走向昏聵疲軟和官僚主義？答案是肯定的。

現代管理體系囿于規劃和預報制度，對于創新活動可能帶來的不確定性不甚友好，在《精益創業2.0》中為企業各項工作的組織、評估和資源配置提供了一種新框架。它是一種理念，足以取代目前阻礙眾多企業發展的陳舊范式，熱情擁抱變化和不確定性，為現代企業通過創新獲得持續增長提供一張全新的藍圖，在變化和不確定性中走向繁榮。

《精益創業2.0》的理念包括以下5項指導原則：

1. 持續創新:太多的領導者過分追求“畢其功于一役”式的重大創新。然而長期增長所需要的恰恰不在于此：它需要依靠組織每一個層級中的人的創造力和才能，持續不斷地產生新的突破。

2. 作為一個基本工作單元的創業團隊：為了實現持續創新循環，解鎖新的增長點，企業需要為此開展實驗并最終找到它們的專業團隊。這些團隊就是企業內部的創業者，他們需要特別的組織結構的支持。

3. 設立缺失的部門：只要在企業的生態系統中加入初創團隊，那么，對這些團隊進行管理就勢必需要一反常規。大多數組織缺少一個核心部門——創業部，它和營銷部、財務部一樣關鍵，決定著公司的未來。

4. 二次創業：無論是一家剛成立5年的新企業，還是一家百年老店，這種針對公司結構的根本變革無異于推倒重來、再次創業。

5. 持續轉型：所有這一切都離不開一項新的組織能力：改寫組織基因，應對新的、多樣化的挑戰的能力。僅僅轉型一次是遠遠不夠的。一旦企業找到了轉型的秘訣，它就可以——也理應——做好在未來完成多次轉型的準備。

在遵循上述5個原則下，萊斯將企業的轉型劃分為了三個階段：

第一個階段：臨界規模。

這一階段是通過實驗、調試和轉化為企業全面轉型打基礎。具體的做法如下：

在團隊層面，從小處入手，看看什么在公司行得通，什么行不通，觸及多個部門/職能/區域；在部門層面，招募少量高層領導作為轉型的“支持者”，必要時特事特辦，不為公司現有政策所限；在公司層面與大部分高層領導就成功的標志（周期長度、員工士氣、生產率）達成一致意見，重點關注領先性指標，制定轉向第二階段的標準，在整個公司造聲勢，在各層級招募早期采用者。

轉型的具體操作層因機構不同而異，但以下一些常見的模式在不同的機構中被反復印證：

l  從有限的幾個項目開始，循序漸進，最終拿出一整套案例、故事和成果，告訴大家這個新方法在本機構是如何運用的。

l  創建專職的跨職能團隊開展試點項目，一開始就將職能多元化納入項目。

l  創建增長委員會機制，方便主管們對提交的項目做出迅速明確的決定。

l  教會早期團隊怎樣設計精益創業實驗，幫助他們制定穿越不確定地帶的行動方案。

l  使用合適的創業型指標評估實驗結果。

l  建立機構領導網絡，協助解決新老工作方法發生沖突時出現的問題。一開始要特事特辦，快速推進，將組織結構的深層變革推后。

l  將新觀念轉變為公司的特定語言和特定工具。

第二個階段：擴大規模。

這一階段在于快速的擴大戰果和部署下一步行動。在這一階段，各路抗議者、反對者紛紛登場，這場轉變要么發展了自己的政治力量，要么自此偃旗息鼓。具體做法如下：

在團隊層面，增加團隊數量，按需建設項目和加速器。讓所有部門/職能/區域參加進來；在部門層面，培訓所有高層領導，包括不直接負責創新的領導，幫助他們初步了解這種新的工作方式；在公司層面，著力建設一個轉型機構。培養教練，制作公司自己的企業手冊，開發財務和責任制工具，例如設立增長委員會。

同樣的，具體操作層面因機構不同而不同，但有一些關鍵的模式和任務對第二階段變革的組織是共通的：

l  回顧、確定第一階段團隊和項目面臨的挑戰。

l  開發、推出針對新工作法的普遍制度。

l  確定并妥善利用高層支持者，由此強化新方法。

l  將內部職能部門納入轉型工作。

l  設立內部培訓項目。

l  建立增長委員會，開始使用全新的資金撥付方法配置資源。

第三階段：深層制度

如果前兩個階段的努力成功了，在這個階段，改革者將要開始著手對抗企業的深層機制，這意味著終于有可能解決那些讓大家重蹈覆轍的機制問題了。具體的做法是：

在團隊層面，讓所有團隊接受新工具、參加新培訓，而不僅限于那些具有高度不確定性的項目；在部門層面，設立增長委員會，為所有高層管理者制定創新核算制度，實行嚴格的責任制，為變革配置資源；在公司層面整頓最頑固的深層制度：薪酬與晉升、財務、資源分配、供應鏈、法務等。

接下來會發生什么？

在這些工作都完成后，你或許會問：《精益創業2.0》的第四、第五階段會采取什么形式？或者說轉型什么時候可以完成？答案是一旦將這種工作法納入組織的日常管理模式中，就不再有轉型可言了。這不是說不用再引進新工具、新技能，而是《精益創業2.0》及其靈活的屬性決定了團隊可以圍繞新想法隨時自行調整結構，教練也可以在實踐中宣傳有用的工作法，所以后面的流程不再像傳統轉型那樣具有顛覆性和挑戰性。因為傳統轉型是為傳播新方法建立平臺，而持續創新是徹底的循環，更有能力吸收變化和獲得增長。

組織從持續創新走向持續轉型，走向一個不斷變革的循環，它不是一項職能、一個項目或者一個團隊，而是成為組織的結構本身。