互聯網和數字化時代是萬物互聯的時代，整個商業社會形成了一個更加龐大的系統，醞釀了大量的不確定性。在不確定性中，更加靈活的平臺型組織則可以抓住機會，對抗風險。

如今組織轉型已經不是一道選擇題，而是一道必答題。只有通過打造平臺型組織，才能讓企業擁有更輕、更快、更強的組織能力。

企業的需求不同，可能選擇的組織轉型路徑也不同，有的選擇激進療法，有的選擇保守療法。

沒有什么絕對的對與錯，關鍵在于自己的需求。

本文，我們將基于兩種路徑，給出更加具象化的“實施路線圖”。

1.激進療法

采用激進療法的企業應該意識到，盡管路徑激進，但轉型依然需要在一個長周期內才能完成。正因如此，企業應該有一個3～5年的組織轉型規劃，基于組織終局的設想，確定每個階段的里程碑，穩步實施，逐步落地。

一般來說，這種規劃以打造三臺架構為主線索，分為三個階段。

第一階段的主要任務是打造市場化的前臺和組織中臺。

要改變企業內的組織模式，只是講道理、出文件是沒用的，首先要打造出屬于企業的“深圳特區”。講一百句道理，不如給一個案例。

在組織轉型的初始階段，企業就應該有意識地培養組織中臺，打造“腰部力量”。

當前臺組建了小公司，它們必然需要市場化激勵。所以，應該針對這個小公司做三段式薪酬改革、漏斗式分配、合伙式獎金和三預一致的變革，將它們的收益最大限度與經營業績聯動起來。

與此同時，在聚光燈之外的培訓部門或企業大學也需要開展支線任務。它們應該嘗試初步建立賦能機制，明確企業知識管理的核心主體，形成企業知識的框架模板(尤其是最內圈的經營知識)，推出知識管理的基礎運營標準。

第二階段的主要任務是打造市場化的業務中臺。

前臺“深圳特區”的成功，讓企業有信心將經營單元的模式推廣到更大范圍。

當前臺接受了直接的市場壓力，它們一定會將壓力傳遞到中臺，尤其是業務中臺。這個階段，由于前臺的“小公司”更多了，這種壓力是并發式的，業務中臺的改造變得勢在必行。

這種改造主要分為兩個方面：

一方面，進入前臺的業務中臺BP需要改造。此時，進入前臺的可能不僅是來自業務中臺的BP，而應該是小職能團隊。

另一方面，業務中臺的母體部分也應該進行改造。它們必須以前臺的需求為出發點，思考如何提供柔性的中間件。它們會總結自己的底層方法論，并基于前臺的業務場景，提供樂高積木一樣的模塊化交付，柔性匹配需求。

面對前臺的洶涌壓力，大多業務中臺會采用強勢對抗的姿態，堅持自己的專業主義。面對這樣的局勢，企業不要驚訝，這就是人性。要打破它們的執念，不要光講道理，要上激勵。此時，一定要讓業務中臺的業績和前臺緊密關聯。

換句話說，業務中臺的賦能效果決定了它們獲得的收益。

第三階段的主要任務是打造市場化的后臺。

當前臺又有一批小公司獲得了成功，企業會有堅定的決心把經營單元模式覆蓋到全公司。

此時，業務中臺和組織中臺必然會迎來更大的挑戰，它們的壓力無處釋放，必然涌向后臺，而鐵板一塊的后臺又成了它們繞不過去的阻礙。

這個階段，必須整合中臺的需求，讓后臺有所行動。

而真正讓后臺能動起來的，只有高于后臺的權力機構—合伙人團隊。

合伙人團隊應該是在前一個階段就已經成立了，但那個時候的他們只是在“找感覺”，這一階段的他們才需要“打硬仗”。這個階段，他們必須頻繁輸出價值理念和戰略內核兩方面的成果，并對資源洼地和共享機制的建設給出具體要求。

當中臺基于短期目標提出了需求，當合伙人團隊基于長期目標提出了需求，后臺就會被逼入轉型的軌道。為了保持它們的勢能，也為了推進平臺型組織建設，后臺這種轉型動作必須用結果來衡量。

2.保守療法

采用保守療法的企業一般都處于業績的快速提升期，它們害怕組織轉型打亂這種增長節奏，更希望進行“小迭代”，一次次“做加法”。這樣的思路完全沒有問題，但盡管是做“小迭代”，也應該有“大格局”，同樣需要進行3～5年的規劃。

一般來說，這種規劃以打造知識流賦能為主要線索，也可以分為三個階段。

第一階段的主要任務是建立文本協作規則，形成知識流賦能。

如何讓一個業績飛速提升的企業好上加好?

事實上，從外部引入的組織創新、管理模式等很難說服牛氣沖天、傲視天下的員工，因此我們只能選擇用“魔法打敗魔法”“以彼之道還施彼身”。于是，我們希望總結這類企業的最佳實踐和常見教訓，讓它們以“知識流”的形式滲透到組織的每個角落，這讓老板和員工都很難拒絕。

讓知識的萃取、整合、推送、變現，在打仗的流程里實現閉環，這就是所謂的文本協作。

具體來說，在企業內選擇若干項目進行試點，每個項目都以一個核心文本作為底層邏輯，來開放式地吸納成員，組成項目團隊。不管員工來自哪個部門，只要能夠為完善核心文本提供知識或信息，都可以進入項目團隊。

項目參與者很可能是在本職工作之外做非常規的事，他們最初可能是基于熱情，但隨后熱情肯定會逐漸降溫。

企業也不能壓榨參與者的這種熱情，而應該在最初就導入激勵，認可這種貢獻。此時，發放項目獎金可能是一個不錯的選擇，但一定要界定項目參與者的范圍，同時也應該有明確的價值量化的方法。

第二階段的主要任務是導入知識交易，形成市場化激勵。

現實中，不少企業在激勵上都做得比較粗放，仍然是在跨邊界組建項目團隊的基礎上，用360度績效考核法等傳統方法來衡量業績，然后再發點增量獎金，顯然這種方法是不靠譜的。這類企業的悲哀在于，它們只是身在起點，就天真地以為自己已經到達了終點。

知識本身是有價值的，但很難衡量價格。

要實現知識的定價無非有兩種途徑：一是讓知識的貢獻者作為合伙人參與項目;二是讓知識的貢獻者作為外包商提供封裝式的交付。

這種市場化激勵聯通了企業內每個掌握知識的節點(員工)，讓知識碎片能夠迅速萃取、整合、推動、變現，讓知識創造的成果噴涌而出。越多的知識創造，越能產生好的經營業績，好的經營業績又能形成更強的激勵，促進更多的知識創造。

第三階段的主要任務是進行組織結構整合，形成三臺架構。

當企業導入了市場化激勵時，必然最大限度地促進員工的跨部門協同，一種更加靈活的組織結構就呼之欲出了。那么，應該往哪個方向進行組織結構調整呢?

傳統的金字塔組織結構中，為了確保部門能夠封閉運轉，必然存在大量職能的重復設置。當兩個部門都有同一項職能時，其業務邏輯是很難對接的，結果就是各玩各的。

對于企業來說，不僅是產生了當下的職能設置成本，更有未來的協同成本。

當企業初步打破部門和層級的邊界時，員工就能帶著自己的知識進行流動，他們自我經營的效果就一目了然了。此時，企業完全可以按照市場化激勵的效果，合并一些重復的職能，甚至剔除一些水平不高的員工。

需要強調的是，這里并不是讓企業沒有組織架構，基本的組織架構形成了員工在自由協作之外的歸屬地，他們的知識需要沉淀在這些地方，這些地方也是企業真正的競爭力。

因此，前臺的重復職能應該被整合到中臺上，中臺的重復職能應該被整合到后臺上，企業應該走向極度精簡和共享的三臺架構。

3.放棄也是一種選擇

在推廣平臺型組織的過程中，我和我的團隊得到了若干企業的熱情反饋。也難怪如此，對于組織模式的發展方向，稍有認知水平的老板都不會拒絕。但我在與部分企業的老板接觸后，勸他們中的一部分放棄這個念頭。

我必須誠實地表達自己的觀點—不是所有的企業都適合轉型為平臺型組織。

其一，沒有澄清價值理念的企業不適合做平臺型組織。

有的老板導入平臺型組織，實際上只是想用這種組織模式來“讓員工更聽話”，而不是“發揮他們的創造力”。他們既然不敢授權，也不愿激勵，更無法賦能。于是，企業進也不是，退也不是，變革到最后不倫不類。

其二，沒有澄清戰略內核的企業不適合做平臺型組織。

如果企業本身沒有合理的戰略內核，連方向都是錯誤的。這類企業多半處于創業期，老板對自己所處的賽道通常會無比樂觀，他們認為，以企業的發展勢能為基礎，加載強大的平臺型組織模式，一定可以一飛沖天。

這個邏輯里，關鍵要素是他們的戰略內核，而不是平臺型組織。他們需要做的是“活下去”，而為了實現這個目的，應該花最小的成本，建立簡潔而規范的金字塔組織。

其三，沒有管理基礎的企業不適合做平臺型組織。

有的老板因為企業管理基礎差，希望導入平臺型組織來補課甚至實現突破，但這步“跳棋”下不得。若干次的項目經驗告訴我們，盡管平臺型組織是在顛覆金字塔組織的邏輯，但它又必須建立在金字塔組織的管理基礎之上。

對于以上幾類老板，我的建議是：放棄也是一種選擇。踏踏實實做好傳統的組織管理，打造健康的金字塔組織，這并不是什么丟臉的事情。

重劍無鋒，大巧不工。

當企業校準了戰略內核，夯實了組織管理時，老板自然會在這兩個方面有深度認知，成為前面提及的會主動選擇組織轉型的鳳毛麟角。

到了那個時候，他們自然有資格向平臺型組織進軍!