DXC公司CIO Kristie Grinnell一直以出色的情商與硬核的業務能力著稱。在這極難平衡的兩端之間，她將向我們介紹如何利用情商優勢在團隊中培養起成長心態。

作為全球知名技術服務商DXC Technology的高級副總裁兼CIO，Kristie Grinnell是一位屢獲殊榮的全球高管。她不僅成功領導過多次大規模戰略轉型，同時能在一片喧囂之下冷靜、果斷地支持技術團隊。她的身上具備一種只有頂級CIO和數字領導者才具備的特質——高情商與硬核業務能力間的完美平衡。

對Grinnell來說，這兩者之間其實有著千絲萬縷的聯系。她在最近的播客訪談中提到，“我是驅動一切的根本，支撐著我們做出的每個決定。如果沒有人，轉型根本就無從談起?！痹谶@次訪談中，她分享了自己的領導心得，解釋了自己如何用H.E.A.R.T.（謙遜、同理心、適應性、彈性和透明度）原則開展工作。

縱觀Grinnell的職業生涯，這五大要點確實值得IT領導者們認真體會。雖然技術專長已經能為我們打開職業發展的大門，但真正成功的技術高管還必須關于引導每位同事安全走出舒適區，幫助他們取得超出自己想象的輝煌成就，激發團隊成員找到最佳狀態。正如Grinnell最近提拔的一位下屬告訴我們，“Kristie啟發了我、也從我身上提煉出巨大的能量，我在她的領導下受益良多?！?/p>

以下內容，來自Grinnell與我就DXC公司轉型文化展開的討論，她還介紹了新任IT領導者該如何培養團隊成員的成長心態。

記者：你是如何理解“以價值觀為導向”的？價值觀宣傳往往容易淪為空洞、平面的宣傳，你又是怎樣將其落到實處？

Kristie Grinnell: 以價值觀為導向，實際是一條貫穿我道德與決策判斷的主線。因此，我必須找到一家與自己價值觀相符的企業，把個人判斷與業務決策統一起來，否則就不可能取得成功。

在DXC，我們擁有一套非常明確的價值觀。公司總裁兼CEO Mike Salvino送給每位高管成員一張印有企業價值觀的卡片，我們在每次會議上都會帶著它。這張卡片隨時在提醒我們，最重要的并不是做了什么，而是怎么做、怎么呈現、怎么溝通。交付的方式與交付的結果同等重要，這也是我每天在努力向團隊灌輸的觀念。

文化層面的改變，必然匹配對價值觀的強調和維持。你是怎么讓大家參與進來，并始終保持積極心態的？

對我來說，光靠紙上談兵肯定遠遠不夠，更要有意識地表達自己對于這些價值觀的推崇，把觀念跟具體行為緊密聯系起來。

以DXC公司的文化周活動為例，我們會向每位員工發放一張“改變文化”的餐墊，上面會附有一些小問題，比如“你愿意用實際行動助力我們向前發展嗎？”、“你會啟發其他同事嗎？”之類。餐墊中央則是一張笑臉，旁邊寫著“保持笑容”。沒錯，我們都是人、都會因為漫長而艱苦的工作而感到沮喪，所以一定得在工作中感受到樂趣。我自己也愿意跟喜歡的人一起工作，這樣才能在創造價值的同時享受解決問題的愉悅。

當然，文化周的內容還不止于此。我們的組織變革與溝通負責人Natasa Vanderveen還提出了一個有趣的計劃，名叫“跟Grinnell一起玩”。在每天上班的前一個小時里，我們會跟各位團隊成員組織一場社交小游戲，讓大家通過像素化的表情符號猜出對應的短語。這就像一場小小的尋寶探險，使員工們有機會在輕松愉快的氛圍中彼此交流、了解對方。企業就像個大家庭，這種信息交換非常重要。我們需要了解員工們的假期安排，了解他們喜歡什么，這樣才能用最合適的方式跟他們展開溝通。

但人天然是抵觸變化的，有時候會抱有敵意、有時候才是選擇退縮。既然一定會存在阻力，那你要怎樣培養團隊中的變革力量？

在啟動轉型的最初幾個月里，我一直在認真聆聽大家的觀點。我會詢問員工們是否了解目前正在實施的轉型之旅，并發現大多數人其實說不出個所以然來。為此，我們的CEO投入了巨大的精力的心思，梳理出一清晰的轉型發展脈絡。他定下了五個具體實施步驟，在由此建立基礎之后持續引導成長，最終推動企業的加速發展。之后，他會把握一切機會宣傳轉型計劃——在投資者日上宣傳，在財報電話會議上宣傳，甚至突然闖進部門會議進行宣傳。

這就是一份適用于每個人的指南和路線圖，但必須要得到大家的重視才會有實際意義。所以我們開始采取這五個步驟，并在每次會議上都加以展示。每個步驟也分別對應與之匹配的目標，我們要確保每位IT員工都意識到這就是大家手頭的工作。通過理論與實踐相結合，每個步驟也就轉化成了價值增量。相反，如果無法建立這種認知聯系，大家就不清楚自己所做的工作有沒有推動價值產出。

到這里，我們已經有了價值觀、有了轉型指南，也有了面向每位員工的目標定位。大家意識到，“這就是我今年要做的工作，意義在于增加價值，目標是推動轉型之旅?！蔽覀冊跁h上強調這些，在績效評估中審查相應成果，同時持續更新運營狀態以反映當前取得的進展。

正是這一件件小事，能幫助員工們建立起肌肉記憶。大家開始體會到，自己不是在為了做IT而做IT，這份工作其實是在推動DXC這段顛覆性的轉型之旅。

在培養員工方面，你一直有非常明確的目的定位。能不能談談你如何引導員工培養起“積極主動的成長心態”？

我們在崗位上所做的一切，都是為了推動DXC的成長。每個人都需要建立起這種成長心態，包括判斷自己當下的工作能否促成新的變革，例如在現有客戶群體內持續增長、推出新的產品供應，甚至是開拓出新的市場空間。這一切，都是員工建立積極主動成長心態的前提。

接下來，我自己作為CIO就要考慮是否給員工們提供了能保質保量完成任務的工具，是否賦予了大家以預期方式推動DXC前進的能力。

如果每位員工都具有推動企業發展的意愿，就會形成一股勢不可擋的力量。畢竟我們是一家以人為本的公司，業務并不是生產具體產品或者零部件。我們已經把眾多睿智的頭腦匯聚在這里，只需要引導大家心往一處想、勁往一處使，任何難題就都將迎刃而解。

那你是如何激勵那些嶄露頭角的IT領導者的？要如何讓他們成為以增長為導向的戰略前瞻者，而非被動接受指令的執行機器？

我們一直在強調，員工要有自我意識、按自己的方式思考。你會做出同樣的決策嗎？如果你只有一塊錢，是不是也愿意花在這項技術上？

我們都得意識到，IT部門就扮演著這樣的角色、掌握著這種力量，這也是業務發展的根基。我們該把這筆錢花在哪里，才能獲得最大的收益？IT部門不僅要交付合格的成果，而且需要嚴格控制預算。如果能把其中一部分預算投入到其他領域，也許更有利于成長、更有利于價值增長。

或者，最好是把這筆錢投入到IT上，借此獲得一種新的、不同于以往的成長能力。所以我會將IT本身視為一種獨立的運營業務，認真規劃每一塊錢所對應的投資回報。

要想成長，我們往往得走出自己的舒適區。你常說“在不舒適的時候，我們才能學到更多?！蹦悄阕约簳趺炊冗^那些不舒適的艱難時光？

結合自身經歷，我意識到有些企業跟我自己的價值觀不符，所以很快就辭職了。那是我第一次選擇裸辭，其實心情相當緊張。但我相信自己的感受和判斷。后來，我之前所在部門的CIO向我推薦了一個CIO職位，建議我去申請。這怎么可能，我也能當CIO嗎？但他鼓勵說“你其實做得到。試一試又何妨呢？”好吧，我是沖著他的面子才放手一搏的，當時我完全不知道自己做不做得下來。

后來我順利通過了面試，得到了這份工作。但從上班的第一天開始，直到整整一個月之后，我都在懷疑自己、生怕自己會把工作搞砸。

之后我開始聯系自己的導師，也跟我丈夫認真聊過這件事。我覺得自己有點趕鴨子上架了，恐怕解決不好公司里的那些大問題。但我丈夫倒是很輕松，“你做得到的，跟著感覺走就好。”

所以我就跟著自己的感覺，制定出初步計劃。我開始跟員工們交流，聆聽他們的意見和建議。自己這種不安感越強烈，就越能發現企業中的現有問題。所以我就真的跟著感覺走，深入挖掘問題根源、努力用自己的方式嘗試解決。

在聽取了導師、團隊成員、其他高管的意見之后，我決定相信自己的判斷，制定出完整的計劃，再據此努力推動轉型。正是因為強烈的不安感，我才逼近自己深入剖析，有段時間我甚至都找不到可以跟著走的感覺。但這段經歷讓我受益匪淺，如今我已經在一家財富200強企業擔任CIO，同樣是在領導大規模轉型工作。之前付出的努力都有了回報，我也終于找到了感覺。