在這個前所未有的變革時代中，蘊含著巨大的發展機遇。麥肯錫的研究表明，成功的數字化轉型的影響可達EBITDA(稅息折舊及攤銷前利潤)的2倍;而在其他績效指標(如員工生產率、客戶體驗或投資回報率)方面，其優勢可能超過未數字化轉型企業的10倍。此外，這種競爭優勢一旦形成，就會呈指數級增長。成功的參與者能夠在早期就取得數字領導地位，并在吸引數字人才的過程中不斷加強自身的領先優勢。

為了達到EBITDA翻倍的巨大影響，企業必須跨多個維度采取行動。當然，其實現的影響也是雙重的，既提高了業績，又提高了可持續性，這對資源密集型行業至關重要。

這種影響可以通過在各個職能方面——例如營銷和銷售、供應鏈、運營和支持職能——采取卓越的步驟來實現。不過，雖然卓越的功能可以讓企業開啟這段旅程，但將正確的技術使能器/推動器(technology enabler)部署到位才是實現大規模影響的關鍵所在。研究表明，許多工業參與者陷入了“試驗陷阱”——他們沒有設置這些技術使能器，因此無法成功地跨地域、功能和站點擴展數字化工作。

提供端到端價值的整體技術支持的數字化轉型涉及三個方面的努力：

1. 商業轉型聚焦特定的高影響收入改進，如定價或現有產品的覆蓋范圍，以及新產品的介紹;

2. 運營轉型以運營改進為中心，通過精簡運營和六西格瑪(Six Sigma，統計學中的單位，表示與平均值的標準偏差)等方式來降低成本;

3. 技術轉型專注于核心應用和技術棧的改進，以擴大商業和運營轉型的規模。

擴大轉型規模的八大核心原則

基于對500多個技術支持的數字化轉型的經驗，我們確定了下述八大核心原則，如果企業想要收獲技術轉型的成果，就需要內化這八大原則。

1、領導清楚地設定方向

要實現成功的數字化轉型，必須從一開始就非常明確方向。過去的經驗表明，如果首席執行官一開始就制定了一個特別大膽的目標，公司就會特別成功。

2016年，第一批公司開始實踐這種大膽的野心，討論“數字化作為推動進一步價值增長的杠桿”，或者如何“將數字技術嵌入業務的每一根纖維”。然而，值得注意的是，一個具體的方向似乎并非決定成功的因素;相反地，通過明確的方向來領導才是成功的關鍵。

例如，一家大型油氣公司打算走風險投資路線，投資新能源業務。這幫助它實現了減少二氧化碳排放、變得更可持續的雄心。同樣重要的是，該公司為自己獲得了優先使用顛覆性技術的機會，產生了協同效應。最初，該公司試圖創建一個技術完備的小型初創企業，但苦于缺乏“如何擴大規模以及與母公司形成協同效應”的經驗。雖然資產密集型行業的研發能力已經得到證實，可以產生并在內部試驗新的想法，但企業往往缺乏將這些想法發展成獨立業務的專門知識。使用風險投資的方法有助于運行“從創意產生到建立大規模業務”的整個過程，這些業務可以成為公司資產組合的一部分。這種方法是通往成功的一條潛在途徑。與其他許多成功之路一樣，它始于領導層在頭腦中設定的清晰愿景。

2、保持言行一致

為了克服資源密集型行業所面臨的挑戰，一個企業的高層團隊應該在信念和行動上保持一致。但是，到底什么是高層團隊協作?為什么它對資源密集型產業的數字化轉型如此關鍵?

這里需要明確技術支持的數字化轉型對業務的好處，包括具體的高層目標。認識到所涉及的價值需要跨組織的業務部門和功能之間的真正協作方法。這是必要的，因為數字化轉型可能不會對特定業務部門的產出產生直接影響，但會沿著價值鏈或由于協同作用創造更大的價值。在資源密集型行業，孤島更為明顯，也更難打破，因為它們通常產生于更久遠的年代，當時僵化的部門結構是一種提高制造企業生產率的固有舉措。然而，如今的公司往往遵循截然不同的部門結構。

傳統的10年投資期限導致人們傾向于堅守路線圖，而“快速失敗”(fail-fast)的心態對數字化轉型的成功至關重要。因此，高層團隊需要在設計原則和成功標準上達成一致。

與投資“技術”等無形資產相比，想象有形資產的收益通常要簡單得多。領導層需要認識到這一挑戰，并表現出對這些無形資產進行投資的信念，以獲得長期利益。

對員工來說，接受數字創新并不是自然而然的事，因為與傳統的轉型努力相比，數字創新帶來的好處可能需要更長的時間才能驗證。因此，領導層表現出明顯的興奮和對成功轉型的承諾是至關重要的。

3、 注重能力建設

組織方面的挑戰往往是無法擴展數字化轉型的原因。擁有合適的人才是成功技術轉型的重要基石。然而，全球勞動力市場上技術人才的短缺是眾所周知的現實。考慮到資源密集型行業中許多員工的技術性質，這一挑戰可以通過提高內部資源的技能，同時招聘外部頂級人才來克服。這兩種衡量標準結合起來，有望實現比大多數其他行業更快的技術轉型速度。

特別是，高級管理人員有必要扮演數字和高級分析“領頭羊”的角色，參與和指導具有重要技術成分的項目。運營管理也是如此，他們需要變得數字化，至少要有先進的分析“意識”。

我們的經驗表明，在維護和生產、中心技術/維護或技術功能等領域，大多數工作職能都可以很容易地訓練成數字和高級分析能力。同樣地，敏捷教練和產品負責人也可以從現有的工作人員中進行培訓。

然而，數據科學家、數據工程師和IT架構師等數字角色需要更多的努力。很可能，只有少數員工可以通過適當的努力提高技能，而其他一些人則需要非常密集的培訓。在大多數情況下都需要額外的招聘，這些新招聘的員工主要是通過帶來額外的能力來補充現有的勞動力。有時，需要特定領域的專家(例如，UX/UI設計師)來支持高技能的設計師團隊。

數字學院(Digital academies)代表了為勞動力提供最佳學習材料的最佳實踐，并得到內部輔導員和外部專家的聯合支持。定義特定的學習小組，并將學習內容策劃到特定的學習旅程中，可以帶來更好的結果。總的來說，十多個不同用例的跟蹤記錄強調了將能力建設作為技術轉型的關鍵構建塊的好處——以及與價值的直接聯系。

4、文化轉型和技術轉型一樣重要

過去，許多公司在個別職能方面進行了一系列的持續改進措施，以提高效率。然而，要擁抱數字創新，就需要轉變組織文化，關注高績效和組織健康這兩個方面。

麥肯錫的研究表明，一個企業的文化與企業的績效直接相關。就組織健康程度而言，排名前四分之一的企業的平均股東回報是其他企業的三倍。

文化是實現大規模變革的關鍵。然而，這種轉型卻是極具挑戰性的。我們的研究顯示，約70%的人未能實現既定目標。在這些失敗案例中，約三分之二可歸因于與文化相關的挑戰。此外，復制文化本身就很困難。不過，好處也是顯而易見的。成功發展了正確文化的企業更容易吸引和留住數字人才。

這些文化轉變通常分為三個主要階段：目標設定、行動計劃和實施——這些步驟簡單卻有力。

首先，如果領導者能夠經常出席活動來傳達他們的愿景(包括目標)，就能實現一個明確的方向。這使員工能夠看到他們的工作是如何與使命聯系在一起的。其次，領導者必須創建一個清晰的結構來支持他們的愿景，提供明確定義的目標以及與每個個體角色相關的目標。最后，通過優先實踐的具體行動計劃使實施工作得以落實，并釋放轉型的影響。

例如，一家全球性的能源公司通過嵌入文化升級，在轉型后的三年內提高了業績。通過麥肯錫組織健康指數的衡量結果顯示，該公司在方向、領導力、共同愿景、員工參與度和個人自主權等領域均取得了兩位數的改善。

5、現代化技術骨干

一個強大的、現代化的核心技術骨干是擴大數字努力的必要條件，并圍繞五大支柱構建：

1. 通過一個通用的數據和AI平臺，在整個企業范圍內攝取、存儲、訪問、處理和管理信息技術和操作技術(IT/OT)數據，有助于降低復雜性，并通過減少技術債務來加速計劃的部署;

2. 現代化的數據和應用程序集成層具有API等新平臺，并將其擴展到工廠區域，有助于快速部署功能，實現跨多個通道的一致用戶體驗;

3. 增強的云服務通過多云方法和私有云的自助服務提供，為企業的數據支持增強安全態勢;

4. 通過IT/OT系統的交叉集成工廠和公司的計劃，實現高質量數據在整個企業的可用性，消除孤島，提高解決方案的質量;

5. 需要標準化的關鍵功能的定義，以及用于簡化和增強應用程序環境——例如，ERP和制造執行系統(MES)——的關鍵基礎平臺和數字平臺的重用，對于支持大規模的價值實現以及通過重用核心技術組件來實現改進的ROI都是必不可少的。

我們認識到，使整個IT環境現代化可能是一項極具挑戰性的任務，因為許多企業都擁有大規模的遺留IT系統。上述五個支柱通常不能一蹴而就，而是要從每個企業獨特的起點逐步提升。采用以業務為中心的用例方法將是現代化的一個很好的起點。

6、通過數字實現價值的可視性

企業需要創建一個明確的價值保證過程，以經常和盡早地展示結果。這意味著技術轉型的所有行動都必須轉化為財務股東價值。

雖然沒人懷疑技術是數字化轉型的助推器，但啟動轉型需要初始資金。然后，一旦價值創造開始，轉型本身將為未來的投資提供資金。這導致了一個閉環強化機制，通過技術現代化實現業務價值，進而為進一步的技術投資提供資金，以創造額外的業務價值。

因此，通過演示業務價值交付，實現技術影響力的可見性是至關重要的：前線負責將個人計劃與數字轉型聯系起來，以展示收益;一個專注的轉型管理團隊負責促進跨組織的涉眾/利益相關者可見性。

一個嚴格的價值保證方法將能夠通過確保一個穩定的用例管道來交付和維持價值。此外，對已實現的影響提供了透明度，設置了明確的規則(基線、效益計算)，并以持續的方式跟蹤KPI。

價值保證的最佳實踐是通過門徑管理流程(stage-gate process)作為核心治理元素來定位高影響案例，同時降低交付的風險。一個有效的轉型管理方法能夠交付“一個真相來源”，以跟蹤計劃的性能，并向計劃所有者提供明確的問責制，根據KPI自動報告，并為團隊提供明確的指導。

7、利用數據資產

我們對最佳數據方法的核心信念是將技術知識與經過驗證的治理原則結合起來，并專注于提高技能。

一個中央數據平臺應該能驅動所有數據集成，仔細管理從攝取到分析的整個數據生命周期。隨之而來的數據治理需要進行整體管理，包括跨所有數據域的安全、控制和優先級確定等關鍵維度。

交付方法和能力建設應該是任何數據平臺的核心，將嵌入式敏捷性和人才管理作為關鍵目標，以減少風險并確保架構能夠得到適當維護。這通常包括一個數據辦公室，它協調操作模型和技術的設計選擇，并幫助跨企業擴展工作。

成功的例子通常由一個擁有標準和資產開發的卓越中心團隊組成。此外，還有一些規模較小的網站小組，專門根據市場具體情況調整和部署資產。中央團隊和本地團隊通過向代碼存儲庫發布代碼來不斷交換數據。代碼是本地定制的，以滿足部署細節。反饋、改進和創新被傳遞回迭代資產的中央團隊。

最成功的例子使用了具有明確治理的聯邦數據辦公室和中央數據平臺。嵌入式團隊使用敏捷方法，高度關注產出影響。

8、并行實現

公司通常同時啟動和開發多個項目。雖然只有少數成功，但對于其他更成功的用例來說，其他的仍然代表著過程中有意義的一步。

資源密集型行業需要通過跨多個資產和領域并行的數字化來顯示價值，以創造全企業范圍的支持。要做到這一點，大量高影響用例需要并行運行，其中一些用例的失敗也要考慮在內。

為了說明這種方法，我們可以參考一個典型的世界經濟論壇燈塔項目(Lighthouse project)。它通常提供50多個用例來實現數字創新。

目標是使用一個公司操作系統，實現跨價值鏈、人員、資產和功能的新工作方式。覆蓋這些不同領域的“浪潮”方法支持在整個企業中提供動力。