許多企業寄望于數字化轉型，以保持領先地位、簡化流程，并做出更明智的數據驅動決策，然而，領導者們往往急于推進流程變革，卻未能充分考慮公司文化、員工及目標等要素。

決策層高管必須在新技術的實施與團隊的實際工作方式及適應能力之間找到平衡。在此，福布斯教練委員會的17位成員探討了數字化轉型中應避免的一些常見錯誤，并提出了富有洞察力的策略，以助力企業更有效地采納并廣泛應用變革性技術。

1. 將數字化轉型視為技術升級

領導者在數字化轉型中常犯的一個大錯，就是將其視為技術升級，而非員工共同參與的旅程。根據我的經驗，真正的變革始于明確的意圖、清晰的“原因”以及以人為本的心態。技術或許能引發變革，但唯有員工才能持續推動，賦予他們能力，讓他們參與進來，變革才能持久。

2. 誤以為AI能迅速提升效率

太多領導者誤以為實施AI就能迅速提升效率，實際上，企業需要仔細審視自身的流程和團隊，以明確并全面規劃這些變革的管理方式及其對文化的影響。若不清楚自己希望達成什么目標，以及這與公司期望的工作方式有何關聯，那么最終只會犯重大的錯誤。

3. 未協調團隊便購買工具

領導者常犯的一個大錯是重技術輕員工，未協調團隊或流程便購買工具。更好的做法是以目標為導向：盡早讓用戶參與進來，將技術與業務目標相連接，并投資于培訓，以推動持久的應用、實施和影響，這將帶來認同感，回答“為什么”的問題，并在文化中引發積極變革。

4. 工具優先于文化

領導者在數字化轉型中常犯的一個大錯是工具優先于文化。僅靠技術無法推動變革，更好的做法是將新系統與明確的目標、團隊激勵和日常工作流程相結合，以確保應用能帶來真正的影響。

5. 缺乏明確要解決的問題

一個大錯是盲目追求先進工具，卻未獲得團隊認同或明確要解決的問題。技術應推動結果，而非分散注意力。你應從數據出發，首先找出問題所在，盡早讓團隊參與進來，讓他們感受到自己是變革的一部分，闡述這項技術如何賦予他們自由和影響力。

6. 利用數字化轉型對人進行微觀管理

利用數字化轉型來監視員工是一個大錯。數字化轉型應提升員工體驗，而非讓他們感到時刻被微觀管理和監視，那樣的話，不如直接給他們裝個芯片。更好的做法是利用數字技術實現自動化，提高效率和效果，培養信任，并補充員工技能。問問自己：我們在制定戰略時，哪些可以交給計算機處理?

7. 僅為數字化而數字化

領導者常犯的一個大錯是僅為追求“數字化”而追逐技術，卻缺乏明確的目的或與實際業務需求的契合。更好的做法是什么?從問題出發，而非工具。關注技術如何真正為團隊和客戶帶來便利，并讓員工共同參與這一旅程，這才是讓變革持久的關鍵。

8. 未能及早收集反饋

領導者在追求數字化轉型時，常犯的一個大錯是未能及早從團隊中收集反饋。或許已有整體愿景，但若不驗證、評估并主動尋求對預期變革的意見，就可能限制執行團隊的承諾。

9. 未定義共同愿景

一個重大錯誤是未定義共同愿景便急于實施。沒有清晰度的技術只會成為噪音。更好的做法：從跨職能團隊中收集意見，共同創建變革路線圖。當人們理解“為什么”并看到自己在“如何”中的角色時，應用就會變得一致、戰略性和可持續。

10. 將AI視為IT項目

將AI視為IT項目是一個代價高昂的錯誤。當領導者將其交給技術團隊而缺乏戰略監督時，就會錯失大局：AI并非關于工具，而是關于如何改變企業的思考、決策和成長方式。AI計劃必須從高層開始。董事會和執行領導層需要擁有這一愿景，將AI與核心業務目標相結合，并推動文化準備。

11. 數字化不良流程而非先修復

領導者常數字化不良流程而非先修復它們。他們急于自動化工作流程，卻未質疑其必要性。我曾幫助一位客戶在實施軟件前繪制審批鏈，結果他們完全消除了60%的步驟。更好的做法：在采用技術前進行“流程考古”。數字化轉型并非讓不良決策更快，而是讓更好決策成為可能。

12. 誤以為技術能解決文化問題

一個大錯是誤以為僅靠技術就能解決文化問題。公司投入大量資金購買工具，卻忽略了這些工具所依賴的人類系統。更好的做法是在安裝任何應用前，先繪制決策、激勵和部門間無形摩擦的流程圖。就像在添加新樂器前先調好樂隊的音準。

13. 重功能輕戰略

重功能輕戰略是一個錯誤。技術往往是一個孤立的決策。在當今商業世界中，技術需要被視為提升生產力、效率和效果的增值資源。考慮整體技術集成可確保變革性決策在技術間保持兼容，同時兼顧終端用戶。

14. 未先教育便推出技術

一個大錯是未先進行適當教育或收集用戶反饋便推出新技術。數字化轉型不僅關乎工具，更關乎人。在整個過程中保持清晰透明的溝通，當人們理解目的并感到被參與時，應用就會更順暢，變革也會更有影響力。

15. 投資工具卻未定義投資回報率

領導者在數字化轉型中常犯的一個大錯是將其視為一個光鮮的終點，而非解決實際問題的杠桿。他們投資工具卻未明確瓶頸或定義投資回報率。更明智的路徑是首先診斷真正阻礙績效的因素，然后選擇能顯著提升成果的技術，這樣每一次數字行動都能帶來真實、可證明的價值。

16. 未能審計文化和參與度

領導者可能會忽略文化審計和客戶參與度審計，以發現工作流程中的效率和瓶頸。員工和客戶參與度是相輔相成的。一個出現問題，就會影響另一個。一旦發現瓶頸，我會鼓勵領導者注意與之相關的關鍵驅動因素，這有助于他們識別最適用的技術來推動業務并衡量成功。

17. 誤以為合規即參與

領導者常將數字化轉型視為軟件升級，而非文化變革。他們跳過變革管理，誤以為合規即參與。更好的做法是共同設計：讓一線用戶在推出決策中參與進來，并在實際而非理論環境中測試工作流程。