大多數小企業主都知道，數字化轉型對于他們的企業在當今不斷顛覆的時代中生存來說是必要的，然而，根據哥倫比亞大學教授、《數字化轉型路線圖》的作者David Rogers的說法，70%的數字化轉型都失敗了。他說，這是因為“公司認為這些努力是技術問題，而不是真正的組織挑戰。”

但創業者不能讓這些沉悶的統計數據阻止他們，不要認為失敗是小企業的必然結果。

Rogers說：“小企業對數字化轉型的必要性認識較少。一些業主已經開始努力，而另一些人可能甚至不確定數字化轉型到底意味著什么。

在他的書中，Rogers列出了一個框架，任何規模的公司都可以用來克服變革的障礙。他說：“它為領導者提供了一個實際操作的工具包，以釋放其企業內每個人的潛力，推動增長。”

記者采訪了Rogers，探討了小企業主如何才能揭開他們在這個數字時代生存所必須進行的數字化轉型的神秘面紗。

Rieva Lesonsky：你能解釋一下數字化轉型對于想要發展的企業的重要性嗎?

David Rogers：我對數字化轉型的定義很簡單：改造一家老牌企業，使其在持續的數字化變革中蓬勃發展。

這是當今每個老牌企業面臨的挑戰。他們必須不斷地測試、發現和嘗試新的客戶體驗和運營模式。原因是新的數字技術正在推動客戶行為、商業模式、競爭和每個行業的新進入者發生如此迅速的變化。無論你的企業規模有多大，你面臨的根本挑戰都是需要適應，以便你能夠繼續增長。

我們在Netflix這樣的公司看到，僅僅有一個偉大的想法并在此基礎上建立數字業務是不夠的。Netflix的第一個商業模式是從其他公司獲得授權的流媒體內容，但一旦這項服務被證明非常受客戶歡迎，許可證就變得成本高昂。Netflix不得不轉變為自己創作內容的模式，成為一家電影和電視制片人。然后，他們轉向成為一個國際網絡，將來自世界各地的內容翻譯到不同的市場。最近，他們發現訂戶總數的增長正在達到頂峰，因此他們在測試更便宜的基于廣告的服務，同時重新審視他們讓人們分享密碼的容易程度。

每一家在數字時代持續增長的公司——無論是Netflix、亞馬遜還是Domino‘s Pizza——都是通過不斷轉變業務并從新的方向切入而成功的。

Rieva Lesonsky：數字化轉型的努力失敗的常見原因是什么?

David Rogers：我多年來一直在研究這個話題。我寫了第一本關于數字化轉型的書。那本書《數字化轉型攻略：為數字時代重新思考你的業務》關注的是公司必須如何重新思考數字時代的戰略。在那之后的幾年里，我學到的是，即使你重新考慮你的增長戰略，也很難讓你的企業內部發生變化。

這就是許多公司苦苦掙扎的地方，這就是我們看到這么多失敗的原因，這就是我的最新研究集中在挖掘失敗的根本原因上的原因。企業在哪里偏離正軌?

我發現，各種規模的公司都面臨著5個根本性的變革障礙，這些是阻礙數字化轉型和真正創新發生的關鍵障礙：

沒有共同的愿景。企業中的每個人都沒有就他們的行業走向、他們想要在其中扮演什么角色以及他們將如何齊心協力實現這一結果的觀點達成一致。

在輕重緩急方面沒有規則。我看到公司朝著100個方向前進，因為總有一種新技術、新趨勢、新時尚或新機會可能與你的業務相關。大多數公司缺乏專注于少數戰略優先事項并對其他優先事項說不的規則。最糟糕的情況是，我看到公司首先專注于技術，而不是從他們試圖解決的客戶問題開始。

沒有實驗的習慣。公司習慣于通過計劃來應對任何新的問題或機遇。每當他們看到新的數字機遇時，他們就會說，“給我一個商業案例。向我展示基準，讓我們收集大量第三方數據。然后，我們會做一個詳細的行動計劃，給每個人下行軍命令。

但在一個動態和不可預測的環境中，這是一個失敗的原因。唯一成功的公司是那些發展出一套真正的技能的公司，這些公司不斷地進行測試，進行小額投資，快速行動，并通過實驗了解什么在市場上有效，哪些在市場上不起作用。

治理沒有靈活性。企業很難在現有核心業務和新機會之間分配資金。他們很難分配人員。他們之所以舉步維艱，是因為他們將相同的衡量標準、規則和運營模式應用于新企業，就像他們用來運營其成熟業務部分那樣。

能力沒有增長。我看到公司試圖跟上并追求新的戰略，以適應快速變化的市場，但他們沒有投資于正確的數字技術、數據、人才和技能集。他們沒有把重點放在在企業內建立正確的數字文化上。

Rieva Lesonsky：如果你還沒有開始數字化轉型，你要采取的第一步是什么?

David Rogers：第一步是定義一個共同的愿景，這個愿景必須是你的企業獨一無二的，并且必須為每個員工、投資者和利益相關者所理解。

共同的愿景始于知道你要去哪里以及為什么要去。首先定義你的“未來圖景”——對你所在行業的變化有一個共同的觀點。你認為決定你企業未來的最大力量是什么?這也意味著定義你的“勝利籌碼”。這意味著了解你公司的獨特能力或優勢，使你能夠在數字未來發揮關鍵作用，并為你的客戶創造價值。

但僅僅知道你的未來前景和獲勝的籌碼是不夠的，你還需要確保每個人都有明確的變革動機——因為這種轉型需要公司中的每個人都參與進來。改變是困難的!繼續出現在你的辦公室，做你昨天做的同樣的工作要容易得多。

這種變革的動力來自兩件事。一種是我所說的“目標定位”。這是對這個問題的明確回答：“如果你能轉型，這將如何改變世界?”它將如何以積極的方式改變你的客戶、員工，甚至整個社會的生活?這對于激勵你的員工來說至關重要。

同時，你還需要另一種動力，我稱之為你的“商業理論”。這是對投資于你的數字戰略將如何為企業產生財務回報的解釋，這一點對于獲得特定利益相關者的支持至關重要：你的首席財務官、任何負責損益表的人，以及外部投資者。如果你希望他們保持一致并支持這種變化，所有這些人都需要就一種理論達成一致，即投資于數字化轉型將如何推動業務增長。

Rieva Lesonsky：如果你已經開始了，你如何衡量成功?

David Rogers：衡量任何數字化轉型成功的關鍵是首先要有一個共同的愿景。也就是說，你知道你要去哪里，你的特定數字戰略為什么會產生影響，以及如何產生影響，并為你的企業帶來財務收益。理解了這一點，你就知道如何衡量事物，看看你是否在朝著正確的方向前進。

太多的公司試圖從衡量開始。他們只是說，哦，我們要成為一家數字公司。然后，他們開始尋找通用的、現成的評估工具，這些工具著眼于這樣的問題：“你們有什么樣的技術?”就業務結果而言，這是沒有意義的。

同樣，你必須知道你試圖對客戶產生的影響，以及你認為這將如何產生回報——無論是來自新產品的收入，接觸新客戶，還是降低運營成本。數字戰略產生財務回報的方式有很多種。

一旦你知道了這兩件事，你就可以開始挑選KPI來指導你的投資，讓你知道你是否取得了進展，我稱之為決定性的成功，它應該包括客戶和業務影響的指標。如果你這樣定義成功，那么衡量數字化轉型是非常簡單的。

Rieva Lesonsky：成長中的小企業可以從成功經歷數字化轉型的知名大品牌那里學到什么教訓?

David Rogers：實際上，規模較小的企業轉換業務更容易。他們可以從更大、更老的公司在試圖轉型到數字時代時所犯的所有錯誤中學到很多東西。隨著企業變得越來越大，推動變革變得更加困難。

對于成長中的小企業來說，關鍵是要注意轉型的五大障礙。確保你有一個共同的愿景，你在設定明確的戰略優先事項時遵守紀律，你學習并掌握實驗的過程，你在治理中保持靈活性(你如何管理那些在現有業務中工作的人，那些在新機會中工作的人)，并且你繼續投資和發展你的技術、你的人才和你的文化。

最重要的是不要只著眼于眼前。對于任何一家公司來說，你做生意的時間越長，你越成功，就越難克服通過過去成功的產品來定義你的未來的自然傾向。

大企業在這個問題上苦苦掙扎，小企業也面臨著這個問題。你成長得越多，你就越成功，你就越難跨越這種心理陷阱。與其專注于是什么產品讓你取得了今天的成就，不如繼續關注，你的客戶是誰?他們的問題是什么?你如何不斷調整和尋找新的方法來解決他們的問題，為他們創造新的價值?

用英特爾著名首席執行官安迪·格羅夫的話說：“只有偏執狂才能活下去。”