教父柳傳志：把科學家“搗鼓”成CEO
這一次，柳傳志決意“死磕”，并且“不獲成功、絕不罷休”。
| 聯想董事局主席柳傳志 |
“這件事情最大的難度是容易有頭無尾。之所以要死磕，就是事前充分考慮過，認為這件事能做成，一年、兩年、三年、五年，聯想一定能燃起這把大火。”
7月15日，第一期“聯想之星”創業CEO特訓班歷經一年宣告結業。背靠中國科學院，試圖在“科技成果產業化”方面殺出一條血路，這是柳傳志的雄心壯志。與“聯想之星”創業CEO特訓班項目息息相關，柳傳志低調運籌、醞釀許久的聯想控股“直接投資”業務悄然啟幕，這也就意味著柳傳志以更為務實、審慎的方式加速完成由“企業家”向“投資家”的嬗變。
聯想控股旗下，現有兩間投資公司：聯想投資、弘毅投資，前者關注早期風險投資和成長型投資機會，參股不控股；后者以并購投資為主，全面參與國企改制，謀求控股地位，同時也關注民企機遇。
聯想投資專注于“成長期”公司、弘毅投資傾心于“成熟期”企業，聯想控股自身要做的是專心投入那些尚處于萌芽期、種子期的“公司”，將其撫育成長、一路幫扶，直至開花結果、瓜熟蒂落。這被柳傳志定義為“孵化”企業家的投資實踐。
“孵化”企業家，隱含著一個“理想但不理想化”的深刻命題——“復制”聯想。坦率而言，“孵化”企業家，蘊蓄的不確定性與或然風險客觀存在，但是柳傳志義無反顧、毅然決然。
未來五年，“關照”聯想集團之外，柳傳志將以更大熱情投入到“孵化”企業家這項全新的事業。
這是柳傳志個人的一大步，至關緊要的一步。
把科學家“搗鼓”成CEO
聯想控股副總裁曹之江是柳傳志的“老友”，兩人有著超過30年的深厚友誼；聯想控股常務副總裁吳亦兵乃柳傳志的“新友”，彼此有著超越年齡界限的商業共識。
41歲的吳亦兵曾任麥肯錫北京分公司總經理，全職“借調”聯想集團，歷任首席整合官、首席戰略官，2008年9月被柳傳志誠意邀至聯想控股擔當大任。如今，吳亦兵既是聯想集團非執行董事，同時也是柳傳志最為倚重的助手之一。
盡管，聯想投資、弘毅投資在投資界早已聲名卓著，但柳傳志并未滿足，他要為聯想控股自身開啟“直接投資”業務。“直投業務柳總籌劃了很長時間，直到吳亦兵過來，一切才有了清晰的定論。”聯想控股內部人士說。
2008年1月24日，聯想控股成立以副總裁曹之江為組長的“聯想之星”班項目組，正式啟動項目籌備工作。12天之后，柳傳志正式宣布重出“江湖”，重任聯想集團董事局主席。
7月15日，第一期“聯想之星”創業CEO特訓班結業儀式上，柳傳志坦稱，“決定重返聯想集團董事長的崗位時，我首先顧慮的一件事情就是‘聯想之星’項目是否因此受到影響。因為當時不知道要投入多少精力到聯想集團，‘聯想之星’這個全新項目的推廣與實施如果有關鍵性的難度，我一定要自己出來拍板決策。為此聯想控股在人員組織上作了預案，作了充分的準備。”
柳傳志誠摯所言的“人員組織上的預案”，即由曹之江全面負責第一期“聯想之星”創業CEO特訓班項目，先期對中科院系統內科技成果和科技創業企業分布情況進行摸底調查。2008年3月17日~5月9日，曹之江率領項目組采用面對面考察或書面征集項目方式，調研了北京、長春、大連、廣州、嘉興、昆明、上海、深圳、沈陽、蘇州、武漢，總計11個城市的科學院系統36個研究院所、征集了143個項目源，遴選出54個項目(人員)進行深入調研。同年6月11日~13日，在柳傳志的親自主持下，項目組在聯想控股組織了3場共34人次參加的面試活動，確定30人參加“聯想之星創業CEO特訓班”的培訓。
“我們背靠的中科院科技成果密集，應該是一個放水養魚，涵養項目源的好地方，我們應該認識和珍惜自己這方面的獨特優勢。”“又好又快”地搭建“直投”業務團隊，是柳傳志對吳亦兵的要求。事實上，伴隨著時間的推移，第一期“聯想之星”創業CEO特訓班項目正在與聯想控股的孵化器業務團隊融為一體。
2008年“五一”之前，曹之江和同事去中科院高能物理研究所挑項目、選人員。高能物理研究所一口氣推薦了5個項目外加5個研究員，5個項目都是國家重大科研課題，5個研究員均擁有博士學位，是所里重點培養的的學術帶頭人。
按照高能物理研究所的說法，“個個頂呱呱，老曹你可不要挑花眼。”一時間，曹之江面臨取舍之難。
其時，朱自安進入了曹之江的視野。但是，與朱自安的面對面，起初讓曹之江很擔心。“給我的感覺，他就是個青年科學家，高級知識分子，離我們著力培養的CEO所應具備的素質與要求差得有些遠，但是他自己決心很大。”
“我們把朱自安‘錄取’到了第一期‘聯想之星’創業CEO特訓班。”曹之江告訴《中國經營報》記者。“說老實話，開始講課的時候，我自己心里沒底，我們能把這些青年科學家改變為青年企業家嗎？”
第一期“聯想之星”創業CEO特訓班30名學員，全部擁有高級職稱，均經柳傳志面試“招錄”。至今，朱自安仍然清楚地記得柳傳志的疑慮表情，“面試的時候，柳總很嚴肅地對我說，我們這個班是培養CEO的，不是培養科學家的，你有決心和信心從體制內走出來，創辦一家市場化的高科技企業嗎？你是繼續待在研究所里做科學家，還是勇敢地轉變角色，成為企業家？”
“我告訴柳總，我肯定愿意出來做。”如此表態的朱自安內心實際是迷茫的，“如果我不表決心的話，柳總肯定不會讓我上這個班，但那時候我真的沒有下定決心去做企業，這個決心是慢慢建立起來的，而且當時我也完全沒有知識儲備。”
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朱自安的掙扎
“這可能是歷史上一個大事的開始”——2008年7月15日，第一期“聯想之星”創業CEO特訓班在聯想控股D會議室開課，柳傳志為學員們主講第一課“如何做總裁”時如是說。
柳傳志主講的第一課，既是一場入門培訓，同時也是對30位“青年科學家”的一次“洗腦”。
數月之后，在廣州，柳傳志結合自身經歷與感悟給“聯想之星”創業CEO特訓班學員再上一課，演講的題目是：“CEO如何用人識人？”“經營企業就是經營人性，人的因素最關鍵，人的考察難度最大，選擇人要看‘前臉’也要看‘后腦勺’，就是說要看他在你面前做了什么，也要看他在你背后做了什么。”
柳傳志的這些肺腑之語，讓朱自安頗為震動。朱自安，43歲，中科院高能物理研究所研究員、博導，高能物理研究所正負電子對撞機關鍵設備超導磁體項目負責人，研制成功了國內最大的單體超導磁體——北京譜儀超導磁體。“柳總給我們講了很多，講了這些年用人的得與失、成與敗，說得非常真誠，我們都挺感動的。合格的CEO要具備建班子、定戰略、帶隊伍的能力，隊伍帶不好的CEO是失敗的CEO。”朱自安說。
一年很快過去，朱自安依舊躊躇而不安。
同事領導、親朋好友，幾乎沒有人支持他放棄研究員的尊榮與待遇去搞公司、做企業，彷徨無助的情緒長時間折磨著朱自安。
起先，朱自安并不知道，進入“聯想之星”創業CEO特訓班的那一天開始，自己就被牢牢“鎖定”了。盯上朱自安的是劉二海，聯想投資董事總經理。聯想投資曾因投資卓越網享譽IT業界，近年來樹立了雙重專注的投資理念：既涉足風險投資又染指成長型投資機會。聯想投資非常看好醫療器械行業，認為“這個行業有點像當年的網絡企業，成長性非常好，這個領域必將誕生聯想、華為之類的知名企業”。劉二海閱覽了“聯想之星”創業CEO特訓班30位學員的背景資料，他的目光長久地在朱自安的“事跡”上流連。
之前兩年，針對民用需求，朱自安和他的團隊先后完成了超導除鐵器、核磁共振成像超導磁體樣機的研制，產業化之后將可提供醫用核磁共振成像設備等配套用的超導磁體及產品售后服務。
劉二海看中的正是朱自安們的核心技術優勢，因為這樣的核心技術優勢將有望打破西門子、GE醫療、飛力浦在醫用核磁共振成像設備磁體供應方面的壟斷地位。
“事為先、人為重，這是我們的投資原則。對于朱自安的了解，是一個逐漸深化的過程，這個人有激情，做事情有決心。在帶隊伍、溝通力方面也不錯，具備一定的領導才能。這些都是成為CEO的重要前提。”
劉二海也給朱自安們講過課，題目是《企業發展中的上帝之手》，意在啟發學員們在未來的企業經營過程中要善于借助資本外力發展壯大。經過長達4個多月的跟蹤調研，劉二海總結出了朱自安團隊值得投資的三個理由：有核心技術優勢；國產核磁共振醫療成像設備急需超導磁體配套，產業前景廣闊；團隊執著、做事堅定。看好朱自安的劉二海并沒有“領投”，因為聯想投資還沒有投資種子期業務的經歷與經驗。劉二海把朱自安的材料轉給了吳敬陽，并一再提醒他“這是一個非常值得關注的項目”。劉二海的一些分析結論成為吳敬陽們“下注”投資的重要依據。吳敬陽，哈佛商學院MBA，曾在麥肯錫擔任高級職務，2009年1月加盟聯想控股，任業務團隊總監，系聯想控股“孵化器”業務團隊的核心成員。
聯想控股常務副總裁朱立南告訴《中國經營報》記者，“聯想控股的投資業務全面覆蓋種子期、成長期、成熟期三個不同時期的公司，建構起至為完善、共享共贏的投資體系。”
2009年5月，聯想控股常務副總裁吳亦兵簽字同意投資朱自安團隊，并責成吳敬陽全程跟進、落實。遵照程序吳亦兵將這個投資案在柳傳志那里進行“報備”。
經過了10多個月的猶疑與反復，心猿意馬的朱自安終于下定決心：“走出”中科院，創辦一家高科技企業。
“和那些成熟的創業家相比，朱自安顯得青澀而稚嫩，但是他具備成為優秀企業家的基本素質。短期來看，CEO朱自安的職責是把研發和生產抓好，盡快生產出完善的產品，盡早產業化，同時我們也會盡力輔助朱自安完善成為合格CEO的各種能力形成，比如財務能力、戰略制定能力、市場營銷能力等等。朱自安創業的決心和欲望還是蠻強烈的，這在科研人員中比較少見。”吳敬陽不認為這個項目兩三年就能結出果實，“三五年會有階段性的成果，真正成長為大企業，恐怕需要5年甚至更長時間，我們是主力投資機構，并將在條件成熟之時吸納新的投資方進入。”
為了宣示信心，朱自安情愿將個人積蓄30萬元投入新公司。“由于沒有國產超導磁選設備，國外超導磁選設備價格高昂、服務不便，國產化設備出臺后，市場需求量將會出現成倍放大。”朱自安的理想是在三年之內把公司的產值做到億元規模。北京安聯高科電氣技術有限公司(以下簡稱安聯高科)，很快將在吳敬陽們的運籌之下注冊成立，研究員、博導朱自安自然而然地成為這間公司的CEO。
安聯高科將成為中科院高能物理所第一個真正意義上的市場化企業，這一“新生事物”挑戰了現行制度與規章。科研人員持股是其中最為敏感的方面，需要利益相關各方緊密磋商、協商解決。如無意外，安聯高科的股權結構將以此為準——投資人、高能物理所各40%，經營團隊20%。劉二海向《中國經營報》記者透露：“聯想投資也在醞釀追加投資，資金需求規模還在測算中，投資規模肯定是以千萬元為單位，股份需求不低于15%。”
第一期“聯想之星”創業CEO特訓班結業儀式上，共有5個項目簽訂了投資意向書，其中2個由聯想控股以“直接投資”方式歸入“孵化器”項目，這里就有朱自安的安聯高科。
第一期“聯想之星”創業CEO特訓班30位學員，其中一半學員本身就擁有公司，結業之后，3位學員在綜合權衡之后打消了成為企業家的念頭與沖動，其余學員都在為新公司的成立四處奔忙。那些為新公司奔波的“青年科學家”們興致勃勃、樂此不疲，“我們被柳傳志‘蠱惑’了，這個特訓班很可能成為我們的人生轉折點。”
依照柳傳志的戰略構想，“孵化”企業家的過程中將持續關注、精心培育“核心資產”，進而在條件充分之時長期持有該項資產，就像聯想集團之于聯想控股那樣。
如何“孵化”企業家？
扶上馬、送一程。不拋棄、不放棄。即使這樣，能把青年“科學家”朱自安“孵化”為創業型“企業家”嗎？
柳傳志選擇的是難度系數最大，風險系數最高的投資實踐。
所謂“孵化器”，是“創新中心或創業中心”的一種形象說法，它是指通過提供一系列新創企業發展所需的管理支持和資源網絡，幫助和促進新創企業成長和發展的手段之一。聯想投資首席管理顧問王建慶有過一個形象而生動的比喻：“孵化就是把蛋孵成雞，而投資則一定已經是小雞了，只是為了讓它早點下金蛋。”由此不難理解，把“蛋”變成“雞”的過程更為復雜和艱辛，需要付出的也就更多，當然一旦孵化成功，得到的回報也就更大。
聯想控股“孵化器”業務的開啟，經過了多輪內部論證與爭鳴。聯想投資總裁朱立南認為：孵化器業務要比天使投資更系統和完整，它不僅要選人和事，考察其匹配程度，而且在投資以后，還要想盡各種辦法幫助被投企業，一直到有真正的機構性風險投資商再投錢進去。
“我們做孵化器業務，有可能不必沿循傳統的孵化器產業化模式，而在某些特殊領域、特殊行業，存在孵化器業務爆炸性增長的可能性。”這是聯想控股內部對孵化器業務最為樂觀的預估。
安聯高科這樣的新興公司，其可能遭逢的或然風險現實存在。產品的穩定性以及應用過程中的匹配度是否可靠？綜合成本能否降低，從而保持充分的比較優勢？整機廠商能否成長壯大起來？商業化應用市場能否打開？
如何規避風險？劉二海、吳敬陽有各種方式方法。比如控制公司發展的節奏，順應潮流、擇機而動，準確把握商業演進的真確脈動。毫無疑問，“孵化”企業家的過程中注定將面臨非常之多的不確定性。聯想控股所能控制的只是自己的風險，“孵化”企業家，其實就是識別風險、評估風險、挑戰風險的過程。
對于被投企業，聯想方面一直在做的一項工作是“管理輸出、文化輸出”。雖非刻意，卻已成為常態。“孵化”企業家，其實就是聯想文化、管理方式的主動傳遞。需要警惕的則是，“傳承”過程中極易出現的排異現象，且以實際行動禁絕由排異現象升級為抵制、抗拒。
商業意識與精神的形成與重塑，是“孵化”企業家成敗的又一關鍵。
第一期“聯想之星”創業CEO特訓班開班儀式上，柳傳志在發言中重申：“這次一定要堅決往下走，希望歷史能夠記載這個大事是如何開始的。”同時，柳傳志亦清醒地認為，“這個頭也許要開一段時間。”
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