阿里專家：技術(shù)Leader如何提升團(tuán)隊(duì)凝聚力？
前面一段時(shí)間對《這就是 OKR》，《領(lǐng)導(dǎo)力》，《一分鐘經(jīng)理人》，《華為團(tuán)隊(duì)工作法》這 4 本管理類書籍進(jìn)行了閱讀總結(jié)，此時(shí)此刻，需要停下來寫點(diǎn)自己的感受。
本文先談下自己對領(lǐng)導(dǎo)力的理解，及提升團(tuán)隊(duì)凝聚力作為領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力，應(yīng)該怎么做?
我會(huì)從定義好目標(biāo)和提出好期望這兩項(xiàng)能力出發(fā)進(jìn)行總結(jié)和思考，強(qiáng)化對提升團(tuán)隊(duì)凝聚力的工具訓(xùn)練。
01.學(xué)會(huì)找領(lǐng)導(dǎo)力感覺
領(lǐng)導(dǎo)力涉及方方面面，或者說哪里有問題，哪里就需要領(lǐng)導(dǎo)力，不管是管理者，Leader，還是個(gè)人，領(lǐng)導(dǎo)力都是一項(xiàng)必備能力。
比如在企業(yè)生死存亡關(guān)頭，帶領(lǐng)企業(yè)穿越生死線的能力!這是一種領(lǐng)導(dǎo)力，有破釜沉舟殺出一條血路的勇氣。
比如一個(gè)比較棘手的問題擺在大家眼前，突然人群中的你大喊：我來!這是一種領(lǐng)導(dǎo)力，有擔(dān)當(dāng)。
比如今天你負(fù)責(zé)的一個(gè)產(chǎn)品被大眾認(rèn)可了，得到了非常好的市場反饋，今天的漂亮結(jié)果是你兩年前布的局!這是一種領(lǐng)導(dǎo)力，有眼界。
你看，無論何種領(lǐng)導(dǎo)力，貌似都無法定性，無法拿來即用。領(lǐng)導(dǎo)力像是量身定做的能力，是針對每種情況下需要的能力。
既然領(lǐng)導(dǎo)力因問題而不同，也就是說可能沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，那么有沒有辦法提升領(lǐng)導(dǎo)力呢?
反過來想，正是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力是伴隨企業(yè)、問題、個(gè)人的不同而不同，如果不鍛煉出自己的領(lǐng)導(dǎo)力，沉淀出領(lǐng)導(dǎo)力的工具和框架。
那么在危與機(jī)來臨時(shí)，如何談我們已經(jīng)做好了準(zhǔn)備，把危變成機(jī)，或抓住機(jī)遇呢?
而且人一生中危機(jī)從不缺席，但如果沒有做好準(zhǔn)備，危會(huì)越來越多，機(jī)會(huì)越來越少。
自我認(rèn)知中，領(lǐng)導(dǎo)力的提升很難借外力幫忙提升，需要自己實(shí)踐，反復(fù)實(shí)踐，得到正反饋之后才可以說慢慢有了領(lǐng)導(dǎo)力感覺。
比如每次有問題，你都說：我來，久而久之你就能脫穎而出，成為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭人，而且這種感覺一旦具備，伴隨終身的同時(shí)傳遞了自己的個(gè)人品牌。
02.提升凝聚力是一種領(lǐng)導(dǎo)力
亞丹·斯密在《國富論》中提出了三個(gè)非常重要的理論：
第一，他確定了經(jīng)濟(jì)的三大基本生產(chǎn)要素：勞動(dòng)、土地和資本。
第二，他發(fā)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)行為最神秘的那個(gè)部分，叫做“看不見的手”，被市場化驅(qū)動(dòng)。
第三，他發(fā)現(xiàn)了企業(yè)運(yùn)營效率提高的最核心秘密叫做分工理論。
分工理論的出現(xiàn)是因?yàn)閺?fù)雜度、規(guī)模化，原先一個(gè)人可以完成的工作，現(xiàn)在需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)才能完成，一個(gè)團(tuán)隊(duì)可以是 10 人規(guī)模，也可以是百人、甚至是千人規(guī)模。
如何提升團(tuán)隊(duì)凝聚力進(jìn)而提升產(chǎn)業(yè)效率，是領(lǐng)導(dǎo)力中非常關(guān)鍵的一項(xiàng)能力。
提升團(tuán)隊(duì)凝聚力方式有多種，定義好目標(biāo)和提出好期望我認(rèn)為是一種比較長效的能力。
掌握這項(xiàng)能力，需要 Leader 能夠有能力定義出團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)并達(dá)成團(tuán)隊(duì)共識(shí)，同時(shí)在執(zhí)行過程中為了保障目標(biāo)的持續(xù)完成，需要對團(tuán)隊(duì)不同成員提出有不同的期望，幫助團(tuán)隊(duì)成員成長的同時(shí)提升產(chǎn)業(yè)效率。
但是把目標(biāo)定義清楚非常有挑戰(zhàn)，而且還需要對團(tuán)隊(duì)不同成員有不同的期望，這是 Leader 在用人上的洞察和判斷。下面嘗試總結(jié)下定義目標(biāo)和提出期望，希望自己能夠再精專些。
03.定義好目標(biāo)
第二部分講提升凝聚力是一項(xiàng)很重要的領(lǐng)導(dǎo)力，而提升凝聚力中非常重要的能力是定義好目標(biāo)，而定義好目標(biāo)非常有挑戰(zhàn)，客觀地講我認(rèn)為主要是以下兩點(diǎn)：
第一，越頂層目標(biāo)越容易定，越基層目標(biāo)越難定。
為什么這么說呢?主要是頂層管理者和基層管理者能力方面差異，頂層的管理者不管是在能力，信息面，還是方向上更加清晰，只需要定義一個(gè)大的目標(biāo)即可，相對高效和簡單。
而基層在能力，信息面和方向上都是逐層消減，再加上目標(biāo)層層向下拆解，基層 Leader 對于大目標(biāo)下自己貢獻(xiàn)多少很難衡量。
第二，絕大部分 Leader 都是從優(yōu)秀的一線晉升上來的。
他們沒有受過專業(yè)的訓(xùn)練，很容易把自己定位為純執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而把業(yè)務(wù)的目標(biāo)，或拆解下來的目標(biāo)作為自己團(tuán)隊(duì)的核心目標(biāo)。
這樣就失去了自己思考的部分，沒有突出哪些是自己團(tuán)隊(duì)可以做出突出貢獻(xiàn)的，哪些是事務(wù)性配合的。
同時(shí)失去了思考，還會(huì)忽略其他方面的目標(biāo)，或面向未來更重要的目標(biāo)。
幸運(yùn)的是我們不應(yīng)該懼怕挑戰(zhàn)，因?yàn)榭梢酝ㄟ^理論框架進(jìn)行學(xué)習(xí)幫助我們了解如何定義好目標(biāo)。
比如目標(biāo)是具體的，有挑戰(zhàn)但務(wù)實(shí)，行動(dòng)導(dǎo)向，鼓舞人心，有具體完成時(shí)間。
有了好目標(biāo)的理論框架，回到定義目標(biāo)過程上來，應(yīng)該采用什么樣的思考方式才能定義出好的目標(biāo)呢?
事實(shí)上，所看過的文章或書中沒有針對具體案例進(jìn)行詳細(xì)講解定義的過程，及思維方式。我們?nèi)粘？吹降亩际且呀?jīng)定義好的目標(biāo)。
嘗試從三個(gè)維度總結(jié)下：
第一，向上看一級(jí)，換位思考站在老板視角，思考他最關(guān)注什么目標(biāo)!比如 APP 體驗(yàn)中相關(guān)的穩(wěn)定性，性能等，他最關(guān)注的可能是競品的差距，是領(lǐng)先還是落后。
通過換位思考的關(guān)鍵是提升自己的眼界，信息面，對方向的判斷。能夠向上判斷，意味著自己的眼界，信息面有著大幅的提升。
第二，向下看一級(jí)，換位思考站在下屬視角，思考他們在一年結(jié)束后希望獲得什么，是做了很多項(xiàng)目，還是項(xiàng)目做完后有能力成長，經(jīng)驗(yàn)沉淀。
基于不同的的判斷，會(huì)有不同的目標(biāo)，如果沒有判斷可能完全沒有目標(biāo)。比如成立學(xué)習(xí)行動(dòng)小組進(jìn)行突擊式的學(xué)習(xí)，分享和交流，快速提升整體技能水位，進(jìn)而在工作關(guān)鍵領(lǐng)域獲得能力上的沉淀和提升。
第三，以終為始，站在未來俯視當(dāng)下，哪些事情對未來會(huì)有非常大的幫助，當(dāng)下應(yīng)該設(shè)定目標(biāo)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定推進(jìn)。
比如基于業(yè)務(wù)共性，打造高度靈活配置型強(qiáng)的產(chǎn)品化能力，提升研發(fā)效率，逐步緩解資源瓶頸。
04.提出好期望
好的目標(biāo)是我們對一件事情的判斷和篤定，好的期望是為了在實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)時(shí)對不同人或事提出不同的期望。
希望在執(zhí)行過程中通過改變過去以往的工作方式，有更加高質(zhì)量的產(chǎn)出，保障目標(biāo)達(dá)成的同時(shí)，個(gè)人也獲得了超出期望的成長和沉淀。
但是在提出期望的時(shí)候，往往沒法聚焦本質(zhì)，而且特別容易提出一些寬泛的要求，比如要提升全局視野，要成為架構(gòu)師，要提升執(zhí)行力。導(dǎo)致員工對自身有期望，但是對結(jié)果又失望。
就像我在《認(rèn)知升級(jí)》的總結(jié)文章中提到，這些寬泛的要求或概念，其實(shí)很多時(shí)候我們自身或一線同學(xué)也很難理解應(yīng)該怎么做，聽起來很有道理，但是往往無從下手。
所在在提出具體的期望時(shí)，我們得先想下，如果是我自己，是否知道怎么執(zhí)行，如果是團(tuán)隊(duì)同學(xué)，是否能夠認(rèn)可及知道如何執(zhí)行。如果沒有確定性的反饋，這個(gè)期望等同于形同虛設(shè)。
也從三個(gè)維度總結(jié)下好期望：
第一，已提期望的進(jìn)一步思考。
當(dāng)我們提出一個(gè)期望時(shí)，自己需要在進(jìn)一步思考：清晰嘛?比如給員工提出一個(gè)：希望他成為優(yōu)秀的架構(gòu)師?
進(jìn)一步思考，希望成為哪個(gè)領(lǐng)域的架構(gòu)師?再進(jìn)一步思考，這個(gè)領(lǐng)域下的什么架構(gòu)師?再進(jìn)一步思考，是業(yè)務(wù)架構(gòu)師，還是技術(shù)架構(gòu)師?
如果是技術(shù)架構(gòu)師，希望掌握哪幾個(gè)技術(shù)能力?再進(jìn)一步思考，并以什么方式產(chǎn)出，是文章總結(jié)，還是課堂分享。
第二，結(jié)合個(gè)人特質(zhì)相關(guān)。
每個(gè)人的特質(zhì)差異不同，有的執(zhí)行力強(qiáng)，有的執(zhí)行力弱;有的學(xué)習(xí)力強(qiáng)，有的學(xué)習(xí)力一般;有的思考力強(qiáng)，有的不思考;有的表達(dá)力好，有的不敢表達(dá)。還有很多這方面的特質(zhì)。
作為管理者需要了解每個(gè)人的特質(zhì)，并且對某幾個(gè)能影響員工未來發(fā)展的特質(zhì)提出改變的期望。
比如提出思考力的要求，需要再進(jìn)一步思考，精確到具體事情上，比如作為架構(gòu)師，基于對過去架構(gòu)工作，當(dāng)下架構(gòu)工作及后續(xù)架構(gòu)規(guī)劃對業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)，和業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度，要能夠抽象總結(jié)講清楚。
第三，提出成長性的期望。
通常情況下，和要即將離開的同學(xué)溝通時(shí)，有個(gè)比較關(guān)鍵的原因是成長空間。
但是日常給員工提要求或期望的時(shí)，大家又覺得是一種壓力，是一種負(fù)擔(dān)，甚至在壓力和負(fù)擔(dān)下還不知道如何做。導(dǎo)致員工對自身有期望，但是對結(jié)果又失望。
成長的期望往往是最難的，一方面工作本身占據(jù)了大量的時(shí)間，另外一方面成長的投入和付出是巨大的，而人的特點(diǎn)是喜歡呆在舒適區(qū)，不喜歡跳入學(xué)習(xí)區(qū)。
到最后離開的時(shí)候又說成長不夠，然后到下一個(gè)地方還是會(huì)遇到無法跳出舒適區(qū)帶來的成長受限。
作為管理者，需要抗住這種矛盾，要相信自己能夠到管理者這個(gè)位置，最核心的還是成長上的突破，你對他的成長期望是對員工最大的幫助。
但是在成長上的期望需要針對性的，并且可以結(jié)合負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)。
比如作為軟件行業(yè)，員工負(fù)責(zé)性能的，可以讓他就性能優(yōu)化方面深入學(xué)習(xí)，產(chǎn)出體系化的方案白皮書，把知識(shí)系統(tǒng)性沉淀出來，一旦總結(jié)出來，準(zhǔn)備的過程就是非常好的成長和積累。
05.總結(jié)
管理者的領(lǐng)導(dǎo)力是一項(xiàng)必須具備的能力，而領(lǐng)導(dǎo)力涉及方方面面，或者說哪里有問題，哪里就需要領(lǐng)導(dǎo)力。
其中提升團(tuán)隊(duì)的凝聚力是一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力，當(dāng)然方法可能多種多樣，其中比較核心的一項(xiàng)是定義好目標(biāo)和提出好期望。
好的目標(biāo)除了遵循目標(biāo)是具體的，有挑戰(zhàn)但務(wù)實(shí)，行動(dòng)導(dǎo)向，鼓舞人心，有具體完成時(shí)間等理論框架外，還需要有好的思維方式，比如向上看一級(jí)，向下看一級(jí)，以終為始看當(dāng)下。
好的期望是對目標(biāo)在執(zhí)行過程中的修正和要求，避免太寬泛，導(dǎo)致理解不了無法執(zhí)行，給了 3 個(gè)建議，分別是對已提期望的進(jìn)一步思考、結(jié)合個(gè)人特質(zhì)提出期望，提出成長性期望。
作者：聰安
編輯：陶家龍
出處：轉(zhuǎn)載自公眾號(hào) J 哥
