作者  | 銀大偉

現(xiàn)如今，適時(shí)利用云計(jì)算提供的資源彈性伸縮能力以及托管服務(wù)已成為行業(yè)共識(shí)，是否采納和使用云對(duì)于企業(yè)而言已不再是選答題而是必答題。能否做到業(yè)務(wù)上云，即企業(yè)能否真正有效地利用云及其生態(tài)所提供的新技術(shù)和平臺(tái)來賦能業(yè)務(wù)、加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型、提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)很多企業(yè)來說依然是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

據(jù)觀察，許多企業(yè)的業(yè)務(wù)上云旅程并不順利，甚至可以說十分艱難， 特別是在上云的系統(tǒng)規(guī)模比較大（系統(tǒng)數(shù)量在幾百甚至上千）和涉及的業(yè)務(wù)線比較多的時(shí)候。挑戰(zhàn)不僅僅來自技術(shù)層面，也來自原有的組織結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)能力和研發(fā)體系。另外，還有一些企業(yè)把云遷移作為自身業(yè)務(wù)上云的目標(biāo)，這顯然是不合理的，因?yàn)檫@很容易導(dǎo)致把業(yè)務(wù)上云等同于系統(tǒng)從數(shù)據(jù)中心到云的搬遷，最終很難達(dá)成企業(yè)期望的業(yè)務(wù)上云的價(jià)值目標(biāo)，例如降本增效、提升響應(yīng)力、賦能業(yè)務(wù)等。

本文將深入探討企業(yè)業(yè)務(wù)上云的驅(qū)動(dòng)力和挑戰(zhàn)，以及如何有效規(guī)劃符合自身場(chǎng)景的業(yè)務(wù)上云策略，盡早識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)并建立跨部門和跨團(tuán)隊(duì)的協(xié)同機(jī)制，加速業(yè)務(wù)上云。

業(yè)務(wù)上云之驅(qū)動(dòng)力

驅(qū)動(dòng)企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)上云的因素有很多，例如常見的降本增效、提升業(yè)務(wù)響應(yīng)力、通過新技術(shù)賦能數(shù)字化轉(zhuǎn)型、政策及合規(guī)等。還有一些企業(yè)在上云的過程中會(huì)對(duì)其業(yè)務(wù)架構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，這通常伴隨著未來數(shù)年的業(yè)務(wù)愿景和目標(biāo)。

仔細(xì)分析這些驅(qū)動(dòng)力可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)隱藏的假設(shè)：簡(jiǎn)單維持現(xiàn)狀可能并不會(huì)使企業(yè)的業(yè)務(wù)乃至競(jìng)爭(zhēng)力變的更好，可能不變甚至變?cè)悖@也是為什么在上文中提到如果僅僅是系統(tǒng)搬遷上云并不能幫助企業(yè)達(dá)成業(yè)務(wù)上云，因?yàn)檫@樣除了基礎(chǔ)設(shè)施由數(shù)據(jù)中心變?yōu)樵?，其業(yè)務(wù)模式和競(jìng)爭(zhēng)力都沒有發(fā)生本質(zhì)的變化。因此，企業(yè)在選擇上云時(shí)，其隱藏的上云驅(qū)動(dòng)力是對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)力的重構(gòu)，是通過業(yè)務(wù)模式和技術(shù)的變革對(duì)企業(yè)進(jìn)行再造的過程。

從“The 6R's”看業(yè)務(wù)上云之挑戰(zhàn)

6R通常是企業(yè)規(guī)劃上云的首選策略，鑒于互聯(lián)網(wǎng)上已經(jīng)有很多關(guān)于6R的解釋，本文不作過多闡述，具體可以參考這里：??6 Strategies for Migrating Applications to the Cloud?? 。6R雖然可以對(duì)應(yīng)用上云的策略進(jìn)行分類，但也容易帶來一些問題。例如，企業(yè)通常為了快而采用lift & shift，即把虛機(jī)打包成鏡像搬移上云。對(duì)云廠商來說，這是最符合其盈利模式的方式，但對(duì)企業(yè)來說，收益卻很有限甚至低于期望。

而且，6R還容易導(dǎo)致在上云過程中出現(xiàn)價(jià)值鴻溝問題。價(jià)值鴻溝（??Is Your Cloud Journey Stuck in the Value Gap???]）是Thoughtworks前首席咨詢師Gregor Hohpe提出的：

如：想要采購(gòu)一些技術(shù)類產(chǎn)品或解決方案，快速產(chǎn)生高價(jià)值。然而，由于其組織結(jié)構(gòu)、流程、能力及研發(fā)體系還無法與新技術(shù)進(jìn)行很好的匹配（Org Change），導(dǎo)致真正的干系人（例如業(yè)務(wù)側(cè)）感知到的真實(shí)價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于期望價(jià)值（Value Gap）。而采用6R時(shí)，容易把主要關(guān)注點(diǎn)過早的放在技術(shù)上，而組織上需要做的變革由于多種原因被延后甚至忽略，從而凸顯了價(jià)值鴻溝。

另外，規(guī)模也是一個(gè)不得不關(guān)注的挑戰(zhàn)。業(yè)務(wù)上云通常是企業(yè)IT部門負(fù)責(zé)，IT團(tuán)隊(duì)要盡可能保證業(yè)務(wù)的連續(xù)性并減少對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的影響。在制定上云計(jì)劃及遷移策略時(shí)，由于應(yīng)用和系統(tǒng)數(shù)量龐大，這就要求IT團(tuán)隊(duì)需掌握的業(yè)務(wù)上下文和管理的干系人數(shù)量也是非常大的。

因此，在保障業(yè)務(wù)的前提下，制定業(yè)務(wù)上云的策略，除了技術(shù)帶來的挑戰(zhàn)以外，還有來自如何使眾多參與方保持一致的目標(biāo)，如何進(jìn)行跨團(tuán)隊(duì)的有效溝通，以及如何盡早識(shí)別和管理風(fēng)險(xiǎn)等多個(gè)方面。

業(yè)務(wù)上云之四大關(guān)鍵問題

為此，我們總結(jié)了業(yè)務(wù)上云需關(guān)注的四大關(guān)鍵問題，即：如何建設(shè)，如何推廣，如何遷移及如何演進(jìn)。

如何建設(shè)？

如何建設(shè)的關(guān)鍵點(diǎn)在于如何平衡采購(gòu)行業(yè)產(chǎn)品或解決方案與企業(yè)自身的需求。不可否認(rèn)，行業(yè)產(chǎn)品或解決方案能夠解決一些通用問題，但每個(gè)企業(yè)自身的問題都有特殊性，這就要求該產(chǎn)品不但需要依照企業(yè)的需求進(jìn)行定制化，還需要能夠與其上下游系統(tǒng)和流程集成。當(dāng)采購(gòu)的產(chǎn)品和解決方案較多的時(shí)候，如何管理這些定制化和集成，以及如何與自身上云計(jì)劃和策略匹配就會(huì)成為突出的問題，因?yàn)?，不同產(chǎn)品提供商響應(yīng)定制化需求的效率、能力甚至是意愿都是不同。

因此，要回答如何建設(shè)，企業(yè)必須要回到自身的業(yè)務(wù)愿景、需求和場(chǎng)景，以此作為出發(fā)點(diǎn)反向構(gòu)建對(duì)于未來業(yè)務(wù)和數(shù)字化能力的訴求，再評(píng)估市場(chǎng)上不同的產(chǎn)品和方案，最終決定哪些需要采購(gòu)，哪些需要自建。這也是構(gòu)建未來技術(shù)平臺(tái)甚至業(yè)務(wù)中臺(tái)的基礎(chǔ)。例如，在選擇云廠商及相關(guān)技術(shù)類產(chǎn)品（如相關(guān)DevOps或微服務(wù)平臺(tái)等）時(shí)，除了要對(duì)比不同選項(xiàng)間功能和價(jià)格外，還需要通過梳理高價(jià)值需求和場(chǎng)景以及自身能力訴求對(duì)備選方案進(jìn)行驗(yàn)證和評(píng)估。

如何推廣？

大家可能會(huì)疑惑為什么業(yè)務(wù)上云需要考慮推廣？推廣什么？推廣給誰(shuí)？這些問題其實(shí)是由企業(yè)傳統(tǒng)IT在數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)代自身定位轉(zhuǎn)換所引起的。以往IT的定位主要依靠數(shù)據(jù)中心為業(yè)務(wù)方或研發(fā)團(tuán)隊(duì)提供資源側(cè)的支持和運(yùn)維，因此，其團(tuán)隊(duì)規(guī)模有限且日常大部分時(shí)間都是處理大量的ticket。該定位導(dǎo)致IT本身距離業(yè)務(wù)比較遠(yuǎn)，在企業(yè)的研發(fā)體系中也屬于偏底層或邊緣的位置。所以，通常說IT是企業(yè)的成本中心。而企業(yè)決定業(yè)務(wù)上云后，IT本身的定位也發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)換，不但I(xiàn)T自身要應(yīng)對(duì)非常多新的技術(shù)和挑戰(zhàn)，還要擔(dān)負(fù)起新技術(shù)賦能者的職責(zé)，這里的賦能不但要賦能業(yè)務(wù)，也要賦能研發(fā)團(tuán)隊(duì)。如果再?gòu)难邪l(fā)體系的視角看，IT則是從以往研發(fā)體系的邊緣向研發(fā)體系的核心移動(dòng)。

既然要賦能，最好的方式就是把新技術(shù)封裝成適合企業(yè)自身需求的能力和服務(wù)提供出去，這也是為什么我們看到很多企業(yè)內(nèi)部形成了諸多技術(shù)平臺(tái)和技術(shù)服務(wù)類產(chǎn)品，甚至還劃分了不同的團(tuán)隊(duì)（如：基礎(chǔ)設(shè)施團(tuán)隊(duì)、平臺(tái)團(tuán)隊(duì)等）。他們的職責(zé)都是通過對(duì)新技術(shù)進(jìn)行封裝，降低研發(fā)團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)和使用成本，從而達(dá)到賦能的目的。而IT自身的定位也從提供資源、運(yùn)維和響應(yīng)ticket，變?yōu)榱颂峁﹥?nèi)部技術(shù)類平臺(tái)和產(chǎn)品。

推廣什么？推廣的主體就是企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)類平臺(tái)和產(chǎn)品。推廣給誰(shuí)？業(yè)務(wù)方的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。而推廣成功與否的度量方式也變?yōu)橐恍┝嘘P(guān)鍵指標(biāo)，如：有沒有用戶，好不好用，體驗(yàn)怎么樣，是否先進(jìn)，SLA如何，效果怎么樣等。因此，推廣背后的根因是IT由服務(wù)型團(tuán)隊(duì)向產(chǎn)品型團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)換，這要求IT需具備一定的產(chǎn)品設(shè)計(jì)思維，不斷理解業(yè)務(wù)，優(yōu)化開發(fā)者體驗(yàn)角度，設(shè)計(jì)高度定制化的服務(wù)。

如何遷移？

如果孤立看遷移，它僅僅是應(yīng)用的搬遷，但結(jié)合上文產(chǎn)品型團(tuán)隊(duì)的定位，那么遷移的含義就完全不同了，是一種產(chǎn)品引流的方式，是一種服務(wù)，并要做到高效、標(biāo)準(zhǔn)化且可重復(fù)。

我們見過一些企業(yè)把遷移服務(wù)描述為遷移工廠和生產(chǎn)線，通過一系列操作和組裝，應(yīng)用就能完成改頭換面。但該方法可行與否是有前提的：生產(chǎn)線意味著我們對(duì)原料的加工方式已經(jīng)明確且可重復(fù)。而在企業(yè)內(nèi)部需要遷移的應(yīng)用大多都是遺留系統(tǒng)，他們可能每個(gè)都不同，架構(gòu)也比較老舊，技術(shù)與現(xiàn)代化應(yīng)用差異很大且經(jīng)過多年的修修補(bǔ)補(bǔ)，再加上業(yè)務(wù)上下文的缺失，修改很可能引起對(duì)業(yè)務(wù)不可控的風(fēng)險(xiǎn)。因此，我們常?？吹綄?duì)一些老舊系統(tǒng)的改造非常困難，甚至需要數(shù)年的時(shí)間才能完成。另外，作為IT團(tuán)隊(duì)，由于以前距離業(yè)務(wù)較遠(yuǎn)，缺乏對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)應(yīng)用的全面了解，因而無法設(shè)計(jì)出有針對(duì)性的遷移方案，容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)側(cè)與IT的相互拉扯，使得遷移過程更加困難。

因此，如何設(shè)計(jì)有效的遷移方案，取決于對(duì)應(yīng)用本身知識(shí)的了解程度，整個(gè)過程很難一蹴而就。但如果我們以引流的方式思考，把遷移服務(wù)類比為一個(gè)產(chǎn)品，應(yīng)用類比為用戶，那么我們可以采用市場(chǎng)營(yíng)銷的方式來設(shè)計(jì)整個(gè)遷移策略和方案。

首先，由于應(yīng)用本身的維護(hù)和管理大多在IT側(cè)，我們可以對(duì)應(yīng)用建立一系列特征庫(kù)來進(jìn)行描述，就像通過數(shù)據(jù)埋點(diǎn)抓取用戶數(shù)據(jù)一樣。這些特征可以是靜態(tài)的，比如：編程語(yǔ)言、數(shù)據(jù)庫(kù)、集成關(guān)系、中間件等；也可以是動(dòng)態(tài)的，比如：業(yè)務(wù)上下游的調(diào)用關(guān)系、應(yīng)用間的依賴關(guān)系等。通過特征的建立，我們就可以依據(jù)一些規(guī)則對(duì)應(yīng)用進(jìn)行分類，分類的目的是快速了解應(yīng)用并發(fā)現(xiàn)應(yīng)用間的相似性，而相似性則能夠一定程度保證對(duì)該分類設(shè)計(jì)的遷移方案能夠重用。當(dāng)應(yīng)用特征的抓取被自動(dòng)化后，再結(jié)合一些可視化工具和分類算法，就能夠極大的幫助IT快速制定適合的遷移方案。

如何演進(jìn)？

由于業(yè)務(wù)會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)的變化而不斷調(diào)整，技術(shù)迭代的速度也在加快，這就要求企業(yè)內(nèi)部的平臺(tái)和技術(shù)類產(chǎn)品也能隨之不斷更新和升級(jí)。如何演進(jìn)的關(guān)鍵在于：能否做到以用戶（業(yè)務(wù)方和研發(fā)團(tuán)隊(duì)）為中心，應(yīng)用產(chǎn)品思維和設(shè)計(jì)思維，做到與業(yè)務(wù)共同演進(jìn)。

首先，要基于業(yè)務(wù)愿景制定發(fā)展階段。通過與業(yè)務(wù)的合作，加深對(duì)業(yè)務(wù)的了解，將業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為對(duì)平臺(tái)和產(chǎn)品的策略性需求，加入產(chǎn)品的迭代計(jì)劃。其次，逐步建立起自己的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)體系。指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)可以分別從IaaS，PaaS以及SaaS的維度展開，以此為目標(biāo)不斷優(yōu)化。第三，通過團(tuán)隊(duì)拓?fù)鋬?yōu)化跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作。建立平臺(tái)團(tuán)隊(duì)和賦能團(tuán)隊(duì)，積極參與到研發(fā)活動(dòng)中。從第一線觀察和了解研發(fā)團(tuán)隊(duì)的痛點(diǎn)，并評(píng)估當(dāng)前服務(wù)的功能、體驗(yàn)和有效性是否能夠滿足研發(fā)團(tuán)隊(duì)的要求，并將開發(fā)者體驗(yàn)納入到產(chǎn)品演進(jìn)中。

業(yè)務(wù)上云之云化體系全景圖

我們將上述四大問題總結(jié)為一套業(yè)務(wù)上云的體系全景圖，并以此來指導(dǎo)和規(guī)劃企業(yè)業(yè)務(wù)上云的策略和路線圖。

該體系從實(shí)際應(yīng)用特征數(shù)據(jù)出發(fā)，通過對(duì)應(yīng)用分類，降低應(yīng)用遷移的復(fù)雜度，使得遷移的流程、工具和方法被標(biāo)準(zhǔn)化，加速企業(yè)的數(shù)字化進(jìn)程；與此同時(shí)，它也能夠幫助IT建立起一套自身的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)體系，應(yīng)用產(chǎn)品思維和設(shè)計(jì)思維做到和業(yè)務(wù)共同演進(jìn)。

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的應(yīng)用特征庫(kù)

應(yīng)用特征可以分為應(yīng)用的靜態(tài)特征和動(dòng)態(tài)特征。靜態(tài)特征是來自開發(fā)態(tài)的數(shù)據(jù)，例如：業(yè)務(wù)領(lǐng)域，編程語(yǔ)言，依賴庫(kù)，數(shù)據(jù)庫(kù)，中間件，提交記錄，構(gòu)建頻率等；動(dòng)態(tài)特征是來自運(yùn)行時(shí)的數(shù)據(jù)，如：上下游調(diào)用關(guān)系，調(diào)用鏈路，調(diào)用頻率，耦合程度，日志等。同時(shí)，由于應(yīng)用的運(yùn)維及產(chǎn)生的數(shù)據(jù)大多由IT團(tuán)隊(duì)管理，因此，IT團(tuán)隊(duì)便于建立一套自動(dòng)化的應(yīng)用特征數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，做到應(yīng)用特征的實(shí)時(shí)采集和更新。應(yīng)用特征庫(kù)的建立，能夠有效幫助IT團(tuán)隊(duì)彌補(bǔ)業(yè)務(wù)和應(yīng)用上下文不足的問題，做到有針對(duì)性的設(shè)計(jì)遷移和改造方案。

應(yīng)用分類驅(qū)動(dòng)遷移策略

有了應(yīng)用特征庫(kù)，就可以采用圖數(shù)據(jù)庫(kù)，如neo4j，通過聚類算法尋找應(yīng)用間的關(guān)聯(lián)關(guān)系并可視化。識(shí)別應(yīng)用的相似性及分類就像對(duì)用戶特征進(jìn)行分類一樣，特征相似的應(yīng)用意味著能夠采用相似的遷移策略和方法，也就意味著基于該類應(yīng)用的遷移方法是能夠在此類應(yīng)用中復(fù)用的。另外，不同的分類，也代表了不同的遷移難度和風(fēng)險(xiǎn)，就可以快速對(duì)應(yīng)用遷移中成本進(jìn)行估算，方便制定應(yīng)對(duì)方案。

我們建議在分類中適當(dāng)選取具備某些特征的應(yīng)用作為該分類的樣板間，例如：選取復(fù)雜度最高的或業(yè)務(wù)中的關(guān)鍵應(yīng)用等。在遷移初期，IT團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)投入資源保證該樣板間的成功遷移，并總結(jié)和提煉遷移中的實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)。這些實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)，一方面可復(fù)用到該分類的其他應(yīng)用，一方面可以最終升級(jí)整體遷移策略的實(shí)踐和工具，并以平臺(tái)服務(wù)的形式提供。

數(shù)字化運(yùn)營(yíng)指標(biāo)體系

當(dāng)越來越多的應(yīng)用成功遷移上云后，IT團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)逐步考慮建立云平臺(tái)的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)指標(biāo)體系。建立數(shù)字化運(yùn)營(yíng)指標(biāo)體系的方式是把云平臺(tái)當(dāng)作企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品，以產(chǎn)品的視角定義平臺(tái)的服務(wù)質(zhì)量和成功標(biāo)準(zhǔn)。具體的指標(biāo)建立可以考慮多個(gè)維度，也可以根據(jù)平臺(tái)不同階段來制定。如果在遷移初期，可以將服務(wù)應(yīng)用數(shù)量，資源利用率等作為指標(biāo)。如果大部分應(yīng)用已經(jīng)遷移成功，就可以考慮對(duì)指標(biāo)做相應(yīng)的調(diào)整，例如：開發(fā)人員的滿意度，服務(wù)的可用性等等。

數(shù)字化運(yùn)營(yíng)指標(biāo)體系的建立是思維模式的全面轉(zhuǎn)型，這要求團(tuán)隊(duì)從用戶價(jià)值出發(fā)，應(yīng)用產(chǎn)品化思維，不斷改進(jìn)和提升平臺(tái)和服務(wù)的產(chǎn)品力和競(jìng)爭(zhēng)力，最終體現(xiàn)自身價(jià)值。

總結(jié)

大規(guī)模業(yè)務(wù)上云是一個(gè)大型系統(tǒng)工程，挑戰(zhàn)不僅僅在于技術(shù)，還需協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部眾多干系人，同時(shí)還要考慮自身平臺(tái)的建設(shè)和未來的演進(jìn)。IT團(tuán)隊(duì)可以充分利用以往自身優(yōu)勢(shì)，通過采集和分析應(yīng)用的數(shù)據(jù)，建立符合企業(yè)的業(yè)務(wù)上云策略和平臺(tái)，展現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中賦能者的價(jià)值。